如果公司定位在正确的方向上，它将能驾驭变化的趋势，准备好利用那些适于它的机会。但是当机会来临时，公司必须迅速地飞身而上。
由于成为领导者具有自然产生的巨大优势，大多数公司对怎样与领导者竞争不感兴趣。他们都想当老大。他们想成为赫兹胜于想成为安飞士，想成为《时代》胜于想成为《新闻周刊》，想成为通用电气胜于想成为西屋电气。
然而，从历史观点来说，成为领导者通常是意外的结果，而非预先计划的成功。
举例说，卡尔森发明静电复印术后曾找过32家不同的公司，但都被拒绝了（包括IBM和柯达），直到遇到一家做相纸生意的小公司哈罗伊德。自那以后，这家公司垄断了复印机市场，并改名为哈罗伊德–施乐、最后改为施乐。施乐现在成为“复印机”的代名词。（美国人至今还把复印叫“xerox”。）
是IBM和柯达愚蠢而拒绝了静电复印术吗？
当然不是。这些公司每年都要否决上千个想法。
（事实上，拒绝静电复印术的理由很明显，在当时用热敏纸复印每张只需一分五厘钱的情况下，有谁愿意花5分钱得到一张普通纸复制品呢？
后来施乐914推出时，施乐迫于资金压力，想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请ADL咨询公司做了市场调研。结论是：即使热敏纸复印的市场全部被这种新复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利，这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。
施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。仅仅几个月后，《财富》杂志就称赞Xerox 914为“美国有史以来销售最成功的产品”。）
也许对当时情形较好的解释是，哈罗伊德是一家小公司，能够孤注一掷，而那些公司就不行。结果是它抓住了大多数谨慎的公司无望获得的机会。
从好时在巧克力行业，到赫兹在汽车租赁行业，当你探索领导者是如何建立起领导地位的历史时，你会发现通常线索不在于营销技巧，也不在于产品创新，而在于它们抢在竞争者有机会稳固其地位前夺取主动权。用旧时的军事术语来说，市场领导者“抢先进入阵地并投入尽可能多的兵力”。领导者通常在局势还不明时就投入大量营销资金。
例如IBM并没有发明计算机，是斯佩里–兰德公司发明的。但IBM在人们头脑里拥有计算机定位，因为它在竞争者到达之前就筑起了计算机堡垒。
好时在巧克力行业建立的定位如此强大，以至于它甚至不用做广告。这是像雀巢之类的竞争者承受不起的奢侈。
你能看到，建立领导地位不仅依赖于运气和时机，而且依赖于当其它品牌后退和等待时，你却积极地投入大量资金（占领人们的头脑。这时付出额外努力，只用一年时间赢得的胜利，往往可以维持好几十年）。
然而，太经常地，领导者把其成功归因于营销技巧。这是个致命错误。结果是，它认为它能把这种技能迁移到其它产品和营销情况中。
施乐在计算机业令人遗憾的记录就是一个证明。1969年5月，施乐以交换股票的方式购买了科学数据系统公司近1000万股（价值近10亿美元）的股份。自从获得经营权后，这家公司（更名为施乐数据系统公司）几年内就亏损了数百万美元，没有施乐支持的话大概早就破产了。
营销知识的圣地IBM公司也没有强多少。迄今为止，IBM的普通纸复印机没有对施乐的业务造成什么影响。这才是真相。
定位法则对所有类型的产品都有效。比如在包装消费品领域，布利斯特–麦尔斯公司竭力想用Fact压倒佳洁士牙膏（花了500万美元广告促销费后放弃了），接下来又想用Resolve跟随阿尔卡-赛尔策（耗费了1100万美元后也被枪毙了）。（后来，它还试图用Dissolve阿司匹林把拜耳拉下马，用Datril向泰诺发起攻击，每一回都遇到更大的麻烦。）
公司们向地位稳固的竞争对手发动正面进攻的自杀倾向实在令人费解。他们明知敌人强大，可无论如何还要往前冲。在营销战争中，“轻兵旅的冲锋”每天都在发生，结局也不出所料地相同。
（1854年，英俄克里米亚战争巴拉克拉瓦战役中，英军轻兵旅在卡迪根勋爵率领下不顾一切地向俄军的炮兵阵地冲锋，这在军事上毫无意义，他们径直暴露在敌人的重火力下，马上就被击溃，伤亡惨重。所谓“将无奇兵未可与人争利”。面对强大的对手，正面的较量是无效的。）
领导者的战略
成功的营销战略通常由两部分组成：首先对可能发生的事保持密切关注，随后趁对手在产品阶梯上立足未稳之际予以打击。
事实的要害在于，市场领导者通常是把梯子放进顾客大脑里的先驱，这样他或她的品牌就是牢牢钉在那个梯子上的惟一品牌。
那么一旦成功，公司应该如何做以保持其居于支配地位的位置呢？
有两个应该联合使用的基本战略。它们看起来是矛盾的，实则不然：一个是忽略竞争，另一个叫作“封杀”。
只要公司拥有了第一的位置，就不必总是在广告中高呼：“我们是第一！”在潜在顾客的大脑里提高整个品类要更好。（也就是把整块馅饼做大，而不是只关注你手里的一小块。）如IBM的广告就曾不理睬竞争，只宣传计算机的价值，而且是所有类型的计算机，不只是它自己所生产的类型。
（另一方面，总是有新的预期顾客进入市场，他们不一定都知道谁是第一品牌，所以，领导品牌也需要不时宣传其领导地位，否则就会给野心家以可乘之机。）
注意是领导者的广告忽略竞争，领导者却不能。第二个规则就是封杀（时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势）。
这意味着领导者要克制自己的傲气，一旦发现哪种新产品有开发前景就为我所用。（领导者只要拦截住对手的行动，就能永远走在前面。）
然而，太经常地，领导者对新生儿不屑一顾，等醒悟过来已为时过晚。
不是领导者的战略
大多数公司是品类中的老二、老三、老四或甚至更差。那该怎么办？
希望永远在人类的胸中跳跃。十有八九，那些平庸之辈会按RCA进攻IBM的方式，向领导者发动进攻。结果是：灾难。
简单地说，定位的第一条规则就是：你不能向已经确立了强大的定位的公司正面进攻。你可以从侧面、下面或上面迂回进攻，但永远不能从正面。
领导者占据了高地，即潜在顾客大脑里的第一位置，产品阶梯上最高的地位。
老二战略经典的案例是安飞士。但是许多营销人误读了安飞士的故事。他们认为该公司因其更努力而成功。
根本不是那样。安飞士是因把它与赫兹的定位联系起来而成功的。安飞士占领了老二的定位（如果更努力是成功的秘诀，哈罗德·史塔生应该当上总统）。
大多数市场都有强势老二的空间，倘若它们鲜明地定位自己作为领导者的替代选择。比如在计算机领域，霍尼韦尔曾经成功运用了这个策略。
“另一个计算机公司与老大哥的对决。”一个典型的霍尼韦尔广告说。霍尼韦尔做了没有一个别的计算机公司愿意做的，即承认IBM事实上是计算机业的领导者。也许那就是为什么当时霍尼韦尔和老大哥是仅有的两家在计算机上赚了钱的大型公司。
某些定位外“强”中干
然而有一些定位是不算数的。它们看起来强大，实际却很弱。
拿斯科特（Scott）在纸消费品行业的定位来说。斯科特在大约12亿美元的纸巾、餐巾纸、厕用卫生纸和其它消费类纸产品市场上占有约40%的份额。但是斯科特像门南对蛋白质21那样，也跌进了产品线延伸陷阱里。
斯科特纸巾(ScotTowels)，斯科特棉纸(ScotTissue)，斯科蒂斯(Scotties)，斯科特肯斯(Scottkins)，甚至婴儿斯科特(BabyScott)，所有这名字都削弱了斯科特的基础。挂斯科特的名字的产品越多，这个名字对广大消费者的意义就越少。
当宝洁推出那则经典广告——惠普尔先生警告“不要在商店里挤压洽敏”（Don’t Squeeze the Charmin。夸张显示因其柔软而让人情不自禁地要挤压它一下）时，几乎就没遇到竞争。洽敏成了厕用卫生纸市场的第一品牌。
在斯科特的案例中，“市场份额”大并不意味着它拥有强势定位。更重要的是“大脑份额”要大。家庭主妇在购物清单上写下“洽敏，舒洁，邦蒂和帮宝适”这些品牌，我们就能准确地知道她将要去买什么产品（洽敏厕用卫生纸，舒洁纸巾，邦蒂纸毛巾，帮宝适纸尿布，都是宝洁旗下品牌）。而斯科特这个品牌名字却不会有任何帮助。比如，哪一个是为鼻子设计的呢，斯科蒂斯还是斯科特棉纸？
用定位的观点看，“斯科特”这个名字生存在地狱边缘。它在任何产品阶梯上都没有立足之地。
制定决策时排除自我
再次重复，名字是把品牌挂在潜在顾客大脑里的阶梯上的钩子。在定位时代，给产品起什么品牌名称可能是公司惟一最重要的营销决策。
要在定位时代取得成功，广告和营销人必须残酷地坦率。他们必须在决策过程中努力排除所有自我，它们只会遮蔽真相。
定位最苛求的一个方面就是，要能够客观地评价产品，以及顾客和潜在顾客是怎样看待产品的。
这是一个规则，当要制定强有力的营销计划时，不要相信任何人，尤其是那些已经对它们的产品先入为主的经理们。人们离产品越近，就越是抱住旧观点不放。
成功的公司是从市场上得到所要的信息。计划只能在市场上取得成功，而不是在产品经理的办公室里。
一个把眼光盯在汤姆、迪克和哈里身上的公司，会错过皮埃尔、汉斯和奥休。
营销正在迅速成为全球化的游戏。在一国拥有某个定位的公司，现在发现它能利用这个定位楔入其它国家。
IBM在德国计算机市场拥有62%的份额。这个事实令人惊讶吗？其实没什么。IBM50%的盈利都是在美国之外取得的。
当公司开始全球化经营时，经常发现他们有名字问题。
一个典型的例子是美国橡胶（U.S. Rubber），一个销售许多种并非都是用橡胶制造的产品的全球化公司。后来它把名字改成“尤尼罗伊尔（Uniroyal）”，重新创建了一个能在全世界使用的新公司身份。
创意黯然引退
在定位时代，创意将不得不退居战略之后，处于次要地位。
《广告时代》杂志本身就反映出这个事实。你会发现如今单纯关于广告活动的文章越来越少，而关注整个行业的文章越来越多。在这个营销新纪元，单单靠创意制作“伟大”的广告，只会让公司耗费数百万美元，仍然在市场上落得悲惨的结局。
过去，专为“经典的广告”而设的特殊奖项成了美国的一个节日（如克利俄女神奖每年授予在广播和电视广告中做出突出成绩的人）。如今，在41家获得过克利俄奖的广告公司中，有31家已经丢失了部分或全部重要的客户。哈里·麦克马汉称之为“克利俄的诅咒”。
但是对创意的膜拜仍然不死。一个广告公司的总裁这样说：“哦，我们一直在定位。但是在我们开发了定位之后，我们就把它移交给创意部门。”当然，太经常地，创意除了使定位变得模糊之外，没起到什么用。
在定位时代，成功的关键是运作赤裸裸的、没有被所谓的创意修饰过的定位陈述。
问你自己这些问题
如果以上所说已经打动你想针对你公司的情形运用定位思维，那么以下问题是你必须要问自己的：
1、我们在潜在顾客的大脑里已经存在的定位是什么？
从市场上，而非从营销经理那里得到这个问题的答案。如果需要资金做市场调研，那就做吧。该花的钱就得花。正确地知道你现在所处的位置，强过在做了许多都无效后，才太晚发现它。
2、我们想拥有什么样的定位？
这要从长期观点看，寻找一个能给你带来光明前景、并且通过努力你能占有的最佳定位。
3、如果我们想占据那个定位，必须与哪些公司竞争？
如果被提议的定位需要向市场领导者正面进攻，忘掉它。越过障碍不如迂回绕过它。且向后退一步，设法选择一个还没有被对手牢固占领的定位。
4、我们有足够的营销资金去占领并保持定位吗？
成功定位的一大障碍就是企图获得不可能得到的东西。进入大脑要花钱。建立定位要花钱。建立定位后保持定位也要花钱。
今天的噪音太过剧烈。有太多的me-too产品和me-too公司争先恐后要在潜在顾客的大脑里占一席之地。获得人们的注意变成越来越坚韧的战斗。
5、我们是否有决心始终如一地坚持这个定位理念？
在噪音满天飞的过度传播社会，一个公司不得不具备足够的勇气来维持定位的一贯性才能穿透噪音。
定位项目的第一步通常是要聚集于最强有力的计划，而不是很多计划。这听起来简单，但实际上，公司往往一旦变大，就会与此背道而驰。他们通常同时运作很多计划，但每一个都不强。正是这种计划的分裂，使很多巨额的广告预算在今天的媒体风暴中被吞噬掉了。
6、我们的广告创意是否契合于我们的定位战略？
广告创意人员经常排斥定位思想，因为他们认为定位会限制他们的创造力。确实如此。但是，创意不是定位时代的目标，甚至“传播”本身也不是目标。
在这个营销新纪元，游戏的名字叫作“定位”。只有玩得更好的玩家才会生存下来。
（全文结束）
定位论是独立于以科特勒为代表的传统营销体系之外发展出来的新一代营销学，是当今最好的竞争理论，也是最实用的行动指南。要真正理解定位论，必须用全新的视角。详细请阅读译者所著《重新认识“定位”》。邮箱/* */。