世界似乎转得更快
以前，一个成功的产品可能在步入衰落之前生存50年或更多年。今天，产品的生命周期短得多了。有时产品的寿命会以月计而不是以年计的。
新产品、新服务、新市场甚至新媒体在不断产生。它们长大，成熟，然后又下滑，直至被遗忘。同时新的循环又会开始。
昨天，啤酒和烈性酒是校园的最爱。现在是葡萄酒。
昨天，梳洗整洁的男士每周理一次发。今天，每月或每两个月一次。
昨天，接触大众的方式是大众杂志。今天，是网络电视。明天，会是电缆。
今天惟一不变的事情就是变化。明天成功的公司将是那些学会应付变化的公司。
“变化”的加速给公司造成了巨大压力去思考战术方面更甚于战略方面。一位知名人士曾发表评论：“长期战略作为制胜之道的日子看来已经过去了。”
但是，变化就是跟上变化的方式吗？看来与之相反的才正确。
公司们急冲冲地努力紧跟变化，那些计划的残骸丢得蔚成风景。胜家轰隆隆进入家电业，RCA轰隆隆进入计算机业，通用食品也轰隆隆搞起快速食品分销来。更不用提上百个公司丢掉了他们的法人名称，追逐起用首字母缩写的时髦来。
与此同时，那些做他们做得最好的、坚持核心业务的公司都取得非常的成功。美泰克出售他们令人信赖的电器，沃尔特迪斯尼出售它的梦幻娱乐世界，雅芳经营直销。
再拿麦琪琳来说，几十年前最初的麦琪琳（从植物或动物脂肪中提取，又叫人造黄油）品牌是以针对黄油（从牛奶中提取）定位自己而成功的。“尝起来像抹了高级黄油。”一个典型的广告这样说。
现在怎么办呢？策略一模一样。雪纺（Chiffon）的广告说：“欺骗大自然母亲是不好的。”雪纺销售马上增长了25%，并又一次成为软质人造黄油最好销的品牌。
长期思想很重要
变化是时间海洋的波浪。短期内，波浪导致兴奋和混乱。但是长期内，潜伏的趋势要有意义得多。
应付变化，用长期的观点来看是重要的。决定你的核心业务。定位是个累积的概念。这就得利用广告的长期性。
定位时代，公司必须比过去更多地思考战略。大型公司改变方向就像让航空母舰转弯，得花比较长的时间才做得到。如果方向转错了，回到正确的方向上要花更长的时间。
要成功地玩游戏，你必须决定你的公司在五年、十年内要做什么，而不是下个月或下一年。换句话，公司必须聚集在正确的方向上，而不能随着每次的波浪转舵。
你必须要有眼光。建立一个过于狭窄的基于技术的定位，或者产品行将过时的定位，都没什么意义。《哈佛商业评论》上的一篇著名文章“营销近视症”不是说过了吗？它仍然适用。
如果公司定位在正确的方向上，它将能驾驭变化的趋势，准备好利用那些适于它的机会。但是当机会来临时，公司必须迅速地飞身而上。
由于成为领导者具有自然产生的巨大优势，大多数公司对怎样与领导者竞争不感兴趣。他们都想当老大。他们想成为赫兹胜于想成为安飞士，想成为《时代》胜于想成为《新闻周刊》，想成为通用电气胜于想成为西屋电气。
然而，从历史观点来说，成为领导者通常是意外的结果，而非预先计划的成功。
举例说，卡尔森发明静电复印术后曾找过32家不同的公司，但都被拒绝了（包括IBM和柯达），直到遇到一家做相纸生意的小公司哈罗伊德。自那以后，这家公司垄断了复印机市场，并改名为哈罗伊德-施乐、最后改为施乐。施乐现在成为“复印机”的代名词。（美国人至今还把复印叫“xerox”。）
是IBM和柯达愚蠢而拒绝了静电复印术吗？
当然不是。这些公司每年都要否决上千个想法。
（事实上，拒绝静电复印术的理由很明显，在当时用热敏纸复印每张只需一分五厘钱的情况下，有谁愿意花5分钱得到一张普通纸复制品呢？
后来施乐914推出时，施乐迫于资金压力，想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请ADL咨询公司做了市场调研。结论是：即使热敏纸复印的市场全部被这种新复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利，这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。
施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。仅仅几个月后，《财富》杂志就称赞Xerox 914为“美国有史以来销售最成功的产品”。）
也许对当时情形较好的解释是，哈罗伊德是一家小公司，能够孤注一掷，而那些公司就不行。结果是它抓住了大多数谨慎的公司无望获得的机会。
从好时在巧克力行业，到赫兹在汽车租赁行业，当你探索领导者是如何建立起领导地位的历史时，你会发现通常线索不在于营销技巧，也不在于产品创新，而在于它们抢在竞争者有机会稳固其地位前夺取主动权。用旧时的军事术语来说，市场领导者“抢先进入阵地并投入尽可能多的兵力”。领导者通常在局势还不明时就投入大量营销资金。
例如IBM并没有发明计算机，是斯佩里-兰德公司发明的。但IBM在人们头脑里拥有计算机定位，因为它在竞争者到达之前就筑起了计算机堡垒。
好时在巧克力行业建立的定位如此强大，以至于它甚至不用做广告。这是像雀巢之类的竞争者承受不起的奢侈。
你能看到，建立领导地位不仅依赖于运气和时机，而且依赖于当其它品牌后退和等待时，你却积极地投入大量资金（占领人们的头脑。这时付出额外努力，只用一年时间赢得的胜利，往往可以维持好几十年）。
然而，太经常地，领导者把其成功归因于营销技巧。这是个致命错误。结果是，它认为它能把这种技能迁移到其它产品和营销情况中。
施乐在计算机业令人遗憾的记录就是一个证明。1969年5月，施乐以交换股票的方式购买了科学数据系统公司近1000万股（价值近10亿美元）的股份。自从获得经营权后，这家公司（更名为施乐数据系统公司）几年内就亏损了数百万美元，没有施乐支持的话大概早就破产了。
营销知识的圣地IBM公司也没有强多少。迄今为止，IBM的普通纸复印机没有对施乐的业务造成什么影响。这才是真相。
定位法则对所有类型的产品都有效。比如在包装消费品领域，布利斯特-麦尔斯公司竭力想用Fact压倒佳洁士牙膏（花了500万美元广告促销费后放弃了），接下来又想用Resolve跟随阿尔卡-赛尔策（耗费了1100万美元后也被枪毙了）。（后来，它还试图用Dissolve阿司匹林把拜耳拉下马，用Datril向泰诺发起攻击，每一回都遇到更大的麻烦。）
公司们向地位稳固的竞争对手发动正面进攻的自杀倾向实在令人费解。他们明知敌人强大，可无论如何还要往前冲。在营销战争中，“轻兵旅的冲锋”每天都在发生，结局也不出所料地相同。
（1854年，英俄克里米亚战争巴拉克拉瓦战役中，英军轻兵旅在卡迪根勋爵率领下不顾一切地向俄军的炮兵阵地冲锋，这在军事上毫无意义，他们径直暴露在敌人的重火力下，马上就被击溃，伤亡惨重。所谓“将无奇兵未可与人争利”。面对强大的对手，正面的较量是无效的。）
领导者的战略
成功的营销战略通常由两部分组成：首先对可能发生的事保持密切关注，随后趁对手在产品阶梯上立足未稳之际予以打击。
事实的要害在于，市场领导者通常是把梯子放进顾客大脑里的先驱，这样他或她的品牌就是牢牢钉在那个梯子上的惟一品牌。
那么一旦成功，公司应该如何做以保持其居于支配地位的位置呢？
有两个应该联合使用的基本战略。它们看起来是矛盾的，实则不然：一个是忽略竞争，另一个叫作“封杀”。
只要公司拥有了第一的位置，就不必总是在广告中高呼：“我们是第一！”在潜在顾客的大脑里提高整个品类要更好。（也就是把整块馅饼做大，而不是只关注你手里的一小块。）如IBM的广告就曾不理睬竞争，只宣传计算机的价值，而且是所有类型的计算机，不只是它自己所生产的类型。
（另一方面，总是有新的预期顾客进入市场，他们不一定都知道谁是第一品牌，所以，领导品牌也需要不时宣传其领导地位，否则就会给野心家以可乘之机。）
注意是领导者的广告忽略竞争，领导者却不能。第二个规则就是封杀（时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势）。
这意味着领导者要克制自己的傲气，一旦发现哪种新产品有开发前景就为我所用。（领导者只要拦截住对手的行动，就能永远走在前面。）
然而，太经常地，领导者对新生儿不屑一顾，等醒悟过来已为时过晚。
不是领导者的战略
大多数公司是品类中的老二、老三、老四或甚至更差。那该怎么办？
希望永远在人类的胸中跳跃。十有八九，那些平庸之辈会按RCA进攻IBM的方式，向领导者发动进攻。结果是：灾难。
简单地说，定位的第一条规则就是：你不能向已经确立了强大的定位的公司正面进攻。你可以从侧面、下面或上面迂回进攻，但永远不能从正面。
领导者占据了高地，即潜在顾客大脑里的第一位置，产品阶梯上最高的地位。
老二战略经典的案例是安飞士。但是许多营销人误读了安飞士的故事。他们认为该公司因其更努力而成功。
根本不是那样。安飞士是因把它与赫兹的定位联系起来而成功的。安飞士占领了老二的定位（如果更努力是成功的秘诀，哈罗德·史塔生应该当上总统）。
大多数市场都有强势老二的空间，倘若它们鲜明地定位自己作为领导者的替代选择。比如在计算机领域，霍尼韦尔曾经成功运用了这个策略。
“另一个计算机公司与老大哥的对决。”一个典型的霍尼韦尔广告说。霍尼韦尔做了没有一个别的计算机公司愿意做的，即承认IBM事实上是计算机业的领导者。也许那就是为什么当时霍尼韦尔和老大哥是仅有的两家在计算机上赚了钱的大型公司。