雇主品牌战略是企业整体发展战略中新战略意识，只有企业的所有员工都领会了这种战略意识并用其指导实际行动，品牌战略才能得到成功的实施。当然，雇主品牌战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个品牌战略意图。
企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的品牌战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
雇主品牌建设还是一个新型的品牌战略意识，优秀雇主品牌形象是长期培养和发展的结果，不可能在短时间内可以实现，而是在共同的事业拓展中相互合作和沟通的结果，雇主价值是要共享的，只有拥有了共同的品牌价值观，才为航船的拉力方向提供动力。
雇主品牌是CEO文化的一种优化。企业如同航船，战略如同灯塔，CEO如同舵手，而员工如同船员，大海航行靠舵手。任何企业的前期文化都属于CEO文化，CEO文化的背后逻辑就是员工的向心力，所以企业需要共享这种所谓的CEO文化，不断奠基雇主品牌形象，并通过日常的工作来体现这种雇主文化。
雇主品牌意识可以归根于CEO意识，每个人都有塑造自己良好形象的潜意识。但雇主品牌强调的是将个人品牌意识融入企业品牌建设中，并推行至企业内部每一个员工的品牌意识。
雇主品牌意识的培养应该首先从CEO自身做起，然后带来企业的管理者一同参与进来打造雇主品牌，这种意识的强化必须通过有效的执行来体现，并定期对雇主品牌的修炼进行评估。
雇主品牌意识培养最明显的作用有三个方面。其一是提高公司的声誉，以此显示自己品牌在市场上的显赫地位；其二是激励公司员工，品牌价值不但向公司外的人传达公司品牌的健康状态和发展，肯定品牌是公司长期发展的目标，更重要的是向公司内所有阶层的员工传达公司的信念，激励员工的信心；其三是提高管理决策效率，塑造雇主品牌价值，有利于公司的营销和管理人员对品牌投资做出明智的决策，合理分配资源，减少投资的浪费。
一、雇主品牌是新“竞争战略”
人才战略是企业竞争的核心，雇主品牌战略是企业整体品牌建设中的新“竞争战略”，优秀的人才是企业腾飞的助推器。
孙隽，2005年“超级女声”火爆节目的核心创造者，他担任蒙牛市场总监后，在短短一年是时间内，完成了蒙牛乳业从7亿元到25亿元的腾飞，之前他也曾帮助柯达市场占有率从14％提高到60％，这也许就是卓越人才的价值。美国主流媒体《今日美国》报刊登了一篇令各界关注的报导：“在毛泽东家乡，‘超级女声’正席卷中国”这股风暴背后，蕴藏着一个由蒙牛企业的市场总监孙隽谱写的商战传奇故事。
2005年，美国Google高调宣布，原微软全球副总裁李开复将出任其全球副总裁及中国区总裁，负责在中国业务的推广。李开复在接受记者采访时表示，自己目前有两大使命——“雇佣最好的人才和让最多中国用户对Google的产品满意”。而在当天，微软向华盛顿州法院提起诉讼，指控Google和李开复违反了竞业禁止协议，可见李开复的离开对微软品牌所造成的影响。
而同年11月上汽人事震荡却在很大程度上影响了雇主品牌形象。上汽股份韩国双龙汽车公司在公司董事会上宣布，由于公司上半年业绩不佳，决定免去苏镇琯社长一职。这一消息在双龙汽车公司的员工内引发人事恐慌。
雇主品牌建设成为企业新“竞争战略”，正在越来越为更多的企业所关注。作为哈佛商学院的教授和竞争战略理论的权威，迈克尔•波特(Michael E.Porter)在其经典著作《竞争战略》中，提出“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，对于中国管理实践者而言，波特战略理论的意义并不在于躬身历行，更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。而雇主品牌战略将成为即波特“三种通用战略”之后又一通用战略，是任何企业都必须研究和关注的战略需求。
二、“走动式”雇主品牌管理
雇主品牌管理意识的培养不是封闭式的，企业高管一定要养成“走动式”管理习惯，一是“向内走”，在企业内部走动，和企业内部雇员沟通；一是“向外走”，在企业外走动，和企业外部潜在雇员沟通，通过公众传播机会塑造雇主品牌形象。
大师杜拉克曾说：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对管理者最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使管理者产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是，管理者应向外走动式管理。”所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，到媒体那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。
于是，海尔张瑞敏经常亲临企业一线和市场一线“走动”，成为中国企业领导人实行走动式管理的典型代表，娃哈哈的宗庆后一年有200多天在市场上进行“走动”，从企业内到企业外，走访经销商，联想少帅杨元庆也是频繁地去拜访经销商，格兰仕的梁庆德“德叔万里行”亦被传为佳话。显然“走动式管理”在国外经历过实质性内容转变之后，在中国的优秀企业里已经得到了较为良好的贯彻。
然而，这些优秀企业在推行“走动式”管理的同时，缺少的仍然是雇主品牌战略意识，同时我们还应该看到还有很多企业家往往还处在封闭状态，根本不实行“向外走”的做法，仅仅依靠苦练内功来成就企业。而同时很多企业管理者认为“向外走”是企业CEO一个人的事情，眼中缺少雇主品牌战略意识，在他们眼中，雇主当然就是CEO个人的事情，和自己关系不大。
实际上，只有“向内走”和“向外走”的观念渗透到企业的文化中，才有可能培养出良好的团队和融洽的文化氛围，才可能整体提升企业在人才竞争中的核心竞争能力。
三、建立雇主品牌导向的绩效管理
根据德勤的一项调查数据，中国目前的企业只有5%的员工和经理对自己公司的绩效考评流程感到满意。2004年，中国企业管理者对企业要有良好的“绩效管理”的呼声越来越高。最近几年随着亚洲地区优秀雇主评选活动的开展，绩效管理越来越成为塑造雇主品牌形象的一个硬性的条件。
但对于企业而言，在建立绩效管理制度的过程中，更需要立足雇主品牌战略的国际视角，提倡柔性管理和绩效管理的结合，充分体现人性化的同时，让绩效管理成为一种可参考的竞争力，以赢得优秀人才为战略目标。
绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的一种有效方法和手段，多以直接上级考核下级的方式进行，而考核的结果将作为薪酬计算、升降依据，同时也是晋升或降职、调动、开展培训和调换工作、进行辞退的主要依据。绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划，即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革，这种变革不仅具有紧迫性，而且正日渐深入企业。首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是基于管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注并解决绩效低下问题，却旨在成功与进步。最后，绩效管理虽然需要平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价。
四、培养雇主品牌构建核心竞争力
夫运筹帷幄之中，决胜于里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓；给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。这就是刘邦的核心竞争，聚集天下英才为企业所用才是企业最强最长久的竞争力。
企业的核心竞争力是组织综合能力的体现，特别是如何协调不同产品技能和整合多条生产线的技术，它可能是企业技术和生产技能的复杂融合，但是我们必须记住，企业技术和生产技能源自于企业内部的人，没有这些员工的存在，一个CEO再有本事又如何。
管理大师提出了判断核心竞争力的三个标准：一是核心竞争力能够使企业有潜力在一个宽广的市场范围内竞争。二是核心竞争力对于企业终端产品的顾客利益有着极为重要的意义。三是核心竞争力是竞争对手难以模仿的。
人才自身的核心竞争力可以转化为企业的核心竞争力。人才是竞争对手最难以模仿的，每个人的思想和能力都是在不断变化的，一个企业一旦拥有这样的人，几乎就拥有了他的全部。即便是伯仲之间的人才，永远都有他们各自不同的核心竞争力。
当核心竞争力被引入中国之时，国内多数企业的心理是浮躁的，认为有了核心竞争力就有了战无不胜的能力。但实际上，企业的竞争力也是动态变化的，今天的核心竞争力也许在明天就被演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。
中国企业在核心竞争力方面的错误观念主要有三个：第一，竞争力就是核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。第二，核心业务是核心竞争力。其实，回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在品牌、管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等有可能构成今后公司核心竞争力的要素。第三，核心技术就是核心竞争力。比如，戴尔(Dell)公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。
但是，无论怎样，任何人都必须明白，这是人类的社会，人就是永恒的核心竞争力，企业拥有什么样的人才，就拥有了什么样的核心竞争力，企业核心竞争力的变化都是基于人才创新的变化。
五、不可忽视的其他因素
1．谋求共同发展的内部员工。
雇主品牌战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是企业品牌战略实施的关键。雇主品牌建设对于人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
也许500强企业可以告诉我们，企业必须建立人才库和企业人才梯队，做好人才储备，同时要注重人才的培养和个人职业规划。
2．完善员工技能体系。
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。技能是企业的核心力，企业的运作需要人，人的运作支撑企业的命脉，企业必须通过建立规划的流程化体系实现对核心力的把握。
3．不轻视任何基层雇员
基层雇员对企业的大事业具有很大的推动作用，任何大企业的发展都离不开基层雇员的参与，如何将基层员工凝集在一起，齐心合力工作，常常决定企业运营的成败。
比如3M公司就非常重视基层员工的创新精神，并对有前景的创新和发明进行投资，使得3M公司成为基层员工的创业园，并为企业带来快速的发展。
某日，惠普公司纽约公司通知各部门下班后在贵宾厅召开职工大会。当全厂职工走进大厅时，看到每张桌子都摆满水果、饮料和各种食品时，简直惊呆了。一些基层的员工感觉好像不是他们应该来参加的会议，看门的老头正准备扭头就走，结果被走上门口的公司经理请了回来。
总经理走上讲台，恭敬的向在场的雇员们行了一个大礼，说：“感谢大家的辛苦努力，公司才有今天，今天召集大家来开个茶话会，希望大家畅所欲言，多为公司的发展提提建议，有什么困难也请直言不讳，谢谢大家。”
然后，他拿出笔记本，记录每一个工人的发言，而且当场做出解决问题的决定，并在谈话中不停地向工人手里塞苹果、饮料，和大伙开玩笑。
散会后，老门卫激动不已，“我这辈子还是第一次参加这样的茶话会，我是个看门的，没有想到还能得到公司的重视，以后一定好好干。
”
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