华润啤酒诞生于1993年，时年“华润创业有限公司”与“沈阳啤酒厂”合资成立“沈阳华润雪花啤酒有限公司”，华润集团开始向啤酒业进军。华润啤酒的第一大股东华润创业，是华润集团旗下5大上市公司之一，而驻港最大的中资企业华润集团拥有30多亿美元的现金，这是国内各啤酒集团难以企及的资本后盾，也为华润集团的资本扩张、兼并收购之路奠定了基础。
经过11年“近似疯狂”的并购风暴，到2004年底华润啤酒已经掌控的啤酒厂达到39个，投入的现金总量超过60亿元，年销售额逾70亿元，占国内啤酒市场份额超过12%，成为产能规模达到550万千升的全国第一啤酒集团。早期的华润啤酒一直默默无闻低调地致力于规模扩张，并没有吸引业内外太多的眼光，而这座不断浮出海面的冰山，越来越受到业内外的瞩目，关注和研究华润的发展经验。本文的目的就是要从战略和战术的角度研究华润啤酒的规模扩张，以期给国行以思考和启笛。
华润的兼并扩张地域变革
立足东北
华润集团自进入啤酒行业伊始，就抱定了做“啤酒业霸主”的战略规划。以沈阳为根据地， 1997年华润啤酒并购了原大连渤海啤酒厂，成立了大连啤酒公司。1999年，华润大连啤酒公司的市场占有率从15上升到了70%，而竞争对手原大连棒槌岛啤酒公司则从70%骤降至15%，在竞争激烈的东北市场，华润大连啤酒公司成为华润10多家啤酒厂中投资回报率最高的一个。2001年4月，华润大连啤酒厂整体并购原大连棒槌岛啤酒厂。这是中国啤酒行业历史较为经典的以小吞大的案例（1997年华润啤酒并购大连渤海啤酒厂时，棒槌岛啤酒厂的规模是华润大连的五倍大，每年创利润几千万）。这一并购使华润在沈阳、吉林、大连三地的业务区域有机整合一体，一举奠定了华润在东北的霸主地位。
转战西南
由东北向西南扩张，这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。为了实现这个战略目标，华润啤酒转头南下，希望一举并购四川蓝剑啤酒。从2000年开始，华润啤酒的高层领导曾多次从东北起程赴成都，寻求与蓝剑集团的合作，但每次都无功而返，在这种情况下，华润集团展开了一场激烈的市场争夺战，双方激战的情形与当年的大连战役几无差别，华润集团终如愿以偿于2001年10月28日成功并购四川蓝剑集团，合资公司总资产20亿元，年产销量超过70万吨，当时被称为我国啤酒行业有史以来最大的中外合资项目，也是当时四川省最大的中外合资项目，初步实现了打造西南大本营的战略构想。
剑指中东南
占领东北、西南市场后，华润集团在华中、华东、华南加速布点，有条不紊。先后收购了安徽第一大啤酒企业圣泉啤酒，收购湖北第一大啤酒企业东西湖啤酒。2004年里华润啤酒频繁出手，并购钱江啤酒、合资安徽龙津、6.8亿元东莞建厂，后又并购澳洲狮王啤酒，年底时分宣布与浙江西泠啤酒合资。时至今日华润啤酒仍以资本的方式扩大着“领地”，市场全国化的战略布局初步形成。
华润啤酒的扩张中“蘑菇战略”
华润啤酒称自己的市场扩张战略为“蘑菇战略”。华润的高层解释这一战略时说，华润啤酒在并购以前，多会选择市场状况比较好的地区，选一家生产厂作为生产基地来进入该区域市场，并且将这个地区取得垄断地位以后，通过它来辐射更大面积的区域。“华润啤酒并购的大部分企业最终都从这样一个个小蘑菇，成长为大蘑菇”。通过这种方式，华润啤酒采用“蘑菇战”成功占领的四川、辽宁、天津、武汉等大片区域市场。在当地几乎处于了市场的垄断地位。
“蘑菇战略”是一种跳跃性的拓展战略。华润集团开拓目标地区市场的先后顺序是遵循目标市场的“先优后劣”的顺序原则进行的，而不管选择的市场是否邻近。即首先选择和占领企业最有吸引力的目标地区市场，采摘最大的”蘑菇”，其次再选择和占领企业较有吸引力的地区市场，即采摘第二大的”蘑菇”，不管这个市场是否和原来的市场邻近。按华润的解释是“东北做一家，四川做一家，适当时候，全国连成一片”。
这种市场拓展方式，有其独特的优点：
一、一旦企业在目标市场战稳脚跟，企业总能取得最佳的经济效益，企业的每一步都选择的是未占领市场中最佳的。
二、企业市场拓展战略具有灵活性、及时性，尤其在竞争者较多时，如果仍按照由近及远、循序渐进的原则，一则可能会失去获利较多的市场，二则可能会过早地与其他强力竞争发生冲突。
华润啤酒选择并购目标选择
青岛和燕京并购了许多弱势企业，导致一些并购后的企业投入了巨大的技术、设备、人力、营销成本，但已经失去消费者忠诚度的品牌至今仍未重新树立，不但企业效益没有提升，反而成了并购者的包袱，还伤害了并购企业的品牌形象。华润对并购企业的选择不同于前两者，他选择并购企业的条件近视苛刻，许多地方企业主动以超低价让华润收购，甚至不要钱让华润无债务托管，华润都不会动心，华润并购的企业基本上都上当方强势企业，甚至是本省第一大企业，如沈阳雪花、安徽圣泉、湖北东西湖、四川蓝剑等。华润通过强强联合式的并购化强敌为好友，既降低了市场竞争程度，又等量充分利用对方资源，快速提升自己品牌和竞争实力，而且华润并购后的企业均是强势愈强，经济效益更加良好。所以从并购质量上来看华润规模提升速度是最快的，整体经济效益也是最好的，这不能不说是华润的精明之处。
华润啤酒地方收购与竞争的操作手段
华润在扩张过程中不是每一次都是伴随着鲜花与掌声的，一些地区性的强势品牌不甘被华润吞并，动用所有可能得到的资源和所有可以利用的关系（如政府政令支持、税收优惠等），做出决一死战的姿态，华润的兼并与扩张更多的时候是与血淋淋的市场抢夺与拼杀联系在一起的。比如：最初抢夺大连地区市场时就发生了地区性激战。在进入黑龙江市场地曾和哈啤展开激烈的市场争夺。下面我们以华润进军四川，与蓝剑啤酒争夺成都市场的案例为例，介绍华润是如何进军地方市场的。
华润在准备进入一个新的、具有巨大市场潜力的地区时，往往都试图先与当地的强势品牌联系，以期能与对方采取合资、合作的方式完成兼并的任务。从2000年开始，在华润制定出进入四川市场的战略后，华润啤酒总经理王群曾多次从东北起程赴成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。在这种情况下，双方开始了四川市场的争夺战。双方交手的第一仗是收购成都啤酒。华润本想通过收购，直接进入蓝剑啤酒的腹心地带，不料土生土长的蓝剑后发制人，最终将四川市场占有率居仅次于蓝剑的成都啤酒纳入麾下。华润退而求其次，在绵阳建立根据地，收购了绵阳亚太啤酒厂。随后，华润雪花啤酒在四川的占有率迅速上升。蓝剑不得不以攻为守，抢先拿下五六个地方啤酒厂。华润也不甘示弱，入主乐山峨眉啤酒厂，从而在整个四川市场上形成双雄逐鹿的局面，双方的竞争进入胶着状态。
在兼并这些周边的生产企业后，华润啤酒开始了地区性的进攻，主要进攻手段是：
一、促销战：对消费者买啤酒馈赠礼品、有奖促销、买几送一、免费试饮等等方式。通过种种手法吸引消费者使用购买。
二、返利战：给经销商更大折扣的返利、给各大饭店酒楼回扣让其推销自己的产品、给更大的优惠折扣给促销小姐、给终端销售商礼品回赠如“进货多少送冰箱“、买断销售终端进行专场销售等方式，让自己的产品尽快地进入终端，被介绍给消费者。
三、广告战：加大在地区强势媒体上的广告力度，大量的、大强度的广告宣传，使自己品牌快速地为大众所知。
四、收购战：投入大量的资金，在竞争对手的产品进入到终端之前便收购回来，使消费者长时间接触不到竞争品牌以降低其影响力。
五、猎头战：以高薪为诱吸引竞争对手的骨干业务员、经销商、中高层领导跳槽为自己所用。
蓝剑与华润三年的啤酒大战，双方在四川市场均损失惨重。与1999年相比，2001年华润的雪花啤酒已从30%的四川市场占有率下滑到15%。而蓝剑虽然重拾旧山河，但赢利能力却大幅下滑。1998年，蓝剑仅1—9月份，就实现产品销售收入9.69亿，利润总额达1.02亿。而2000年全年，蓝剑的盈利一下子就降到了8000万元。
当时的情况是，如果双方继续火并下去，两到三年时间，华润的雪花啤酒在四川市场很可能全军覆没，而蓝剑则可能在一统四川市场的同时，利润颗粒无收。更让蓝剑、华润忧心忡忡的是，如果双方两败俱伤，虎视眈眈的重啤到时趁虚而入，局面将不堪设想。
是战斗还是合作？几经权衡，缺乏雄厚资金支持的蓝剑集团不得不与华润签订城下之盟。
从上面的案例我们可以得出结论，在四川市场上华润的战略，就是综合运用上述战术，遏制地方强势啤酒企业的销售，使其无利可图，从而达到占领市场的目的。华润充分利用在海外上市拥有强大资金来源的背景，在短时间之内集中资金轰炸和攻击某一个市场，让竞争对手在这个市场当中完全无钱可赚。而手段主要是促销手段，这样长时间地维持在市场上的强力攻势，在相当长时间之内让竞争对手没有生存的利润和空间，最后迫使对手投降形成合并，达到整合市场的基本目标和目的。然后，再进攻下一个阶段的市场。
但是，谁也不愿自家的菜园里长出别人的蘑菇，这一扩张战略面临着一个不小的麻烦。华润啤酒还没有成为中国啤酒行业的绝对“霸主”，华润的发展道路上既有内忧又有外患。内忧：华润啤酒公司的第二大股东非洲著名的啤酒公司SAB，占有华润啤酒49%的股份，双方的合作方式是华润开拓市场、销售产品，SAB提供设备和技术支持。虽然SAB是华润啤酒合作伙伴，但华润也随时担心SAB会另起炉灶，掀国际品牌与国内品牌的竞争。外患：随着华润集团的扩张，其市场领地逐渐与国内另两大巨头：“青岛啤酒”和“燕京啤酒”发生重合（随着燕京啤酒在浙江布局的开始，与先前的湖南、湖北公司形成有力的互补；向东与重庆啤酒、掌控长三角地区的日本三得利等发生冲突，向南必将与青岛啤酒、珠江啤酒发生激烈的角逐），激战将一触就发，同时也为地方品牌留下了发展的余地。
面对啤酒巨头的并购潮进攻地方品牌应对措施
面对像三大啤酒集团之一的华润啤酒这样的进攻，地方性强势也并不是毫无生存的余地，仅以蓝剑为例，与华润的市场争夺战就延续了三年之久。地方区域性啤酒企业应该从以下几个方面调整自己的战略与操作方法：
一、构建区域性战略优势，主动发起区域收购战：要生存，必须先壮大自己！
先来分析一下一个地方啤酒企业要维持生存所需要的必要条件。必须客观地看到，在目前的背景之下一个啤酒企业必须达到三十万吨或者二十万吨以上产量这样一个基本规模。一个单一城市的啤酒厂，一般规模为三到五万吨或者最多五到十万吨—–根据这个市场的人口多少不一样，以及你在当地影响力不一样，一般只能做到十万吨的规模。这样一个生产能力在目前的环境之下无法生存，所以企业必须迅速把自己变成一个区域性的啤酒集团，比如达到三十万吨水平以上。这一点，蓝剑做的非常成功，先于华润啤酒收购了成都啤酒厂。在这种前提之下，华润不得不在成都周边收购了几个啤酒厂，向成都市场发起进攻。但是由于蓝剑自身的运作管理模式和操作模式也非常到位，所以最后双方激战三年，打得两败俱伤，都没有获得利润。但从根本上讲，华润无法消灭当地本土的蓝剑啤酒。
二、要建立并巩固品牌优势，实现消费者品牌忠诚度的最大化。
市场竞争的核心是消费者品牌忠诚度的竞争，而中国啤酒市场目前还牌品牌割据的时代，区域品牌往往在当地有的品牌忠诚度，而且维系品牌忠诚度的重要因素是地域情感。一个民族可以被消灭，但民族信仰却不能被消灭。同样一个企业可以被并购，但品牌忠诚度却未必消失。所以地方品牌必须重视品牌地域情感的培育和提升，提升当地消费才品牌忠诚度。一旦面对强势品牌进攻的时候，就要利用这种感情和关系，通过终端消费者拉动市场。我们一定要看到一个基本问题，在啤酒这个行业当中最可靠的资产，就是当地的消费者对这个品牌信任程度和认可程度，以及相对稳定的价格。
啤酒销售过程中，产品售价比行业平均价格低一角两角，本身并不足以吸引消费者改变品牌，强势竞争对手一般在市场当中进攻的时候，都不太会通过降低价格的方式来进攻市场，而是通过加大对代理商和经销商的反馈，加大对代理商的返利动员经销商，推荐和销售自己的产品。在这样的营销背景之下，我们只要坚持在客户上建立起稳定的渠道和关系，保证消费者能够始终买到我们的产品，我们就能在市场当中牢牢地站住脚跟。
三、有效利用新闻媒体的监督功能、商业法规的保障体系。
在针锋相对的市场争夺战中，从批发商到消费者的各个层级，都成为企业争取的对象；啤酒厂家希望自己的产品出现在所有的消费终端，同时希望竞争品牌的产品退出人们的视线。在这样的战术目的指导下，各厂家的营销手段层出不穷、花样翻新，有时难免会有与人们的道德观念相冲突的行动发生，个别行为甚至与国家现行的法律、法规想悖，虽然外埠品牌利用地方保护、地区封锁、暴力竞争等方式争夺市场的可能性较小，但恶意传播对手谣言、终端买断、贿赂销售等行为还是经常发生的。此时就应该有效的利用新闻媒体的监督功能，利用地方企业与地方媒体关系融洽的相对优势，来阻止竞争对手的不正当竞争行为；如果有违反法律法规的行为出现，还要提起诉讼，举起法律的武器。
2002年初，重啤决定在四川的第二大城市绵阳开辟市场。重啤在绵阳市场投放了金山城和冰爽两个品种的啤酒。面对重啤的进逼，华润蓝剑立即开始了反击，给经销商们许多优惠，前提是禁止销售重啤。但让重啤方面感到意外的是，2002年5月后，在绵阳市场上却几乎看不到这两个品牌的踪影。“不可能卖得这么快。”这是听到情况报告的重啤高层的第一反应。但是，这些啤酒到哪儿去了呢？重啤方面也百思不得其解。
在随后的调查中，重啤销售人员在绵阳发现，市场上有人在大量收购重庆啤酒，其中更有人以6∶5的比例用雪花啤酒与重啤同类产品进行调换。2002年8月初，绵阳一位同时经营华润蓝剑啤酒和重庆啤酒的经销商向重啤集团绵阳公司反映，在华润蓝剑绵阳公司的仓库里发现有大量快过期的重庆啤酒。
闻听此讯的重啤集团立即就华润蓝剑绵阳公司囤积重庆啤酒一事向重庆市工商局进行举报。8月17日，重庆市工商局联合四川省工商局和绵阳市工商局来到华润蓝剑绵阳公司现场取证。执法人员在现场看到，山城、重啤系列啤酒堆放于烈日下的露天场所，数量达1334件。执法人员当即以“涉嫌囤积重庆啤酒”为由，对华润蓝剑绵阳有限公司下达了《四川省工商行政管理机关先行登记保存证据通知书》，并决定对有关证据采取先行登记保存的措施。同时明确警告华润蓝剑在调查期间“不得隐匿、销毁或者转移”。
四、积极谋求合资合作，寻求资本保护
地方强势品牌通常不能和大品牌打长期的市场争夺战，主要原因是在争夺过程中难以有效获利，同时没有持续的资金的支持。这些啤酒集团正是看中了这一点，才在一个又一个市场上掀起争斗。但是，如果能通过谋求合与其他品牌合资合作以获得资金和技术的支持，在地区市场上坚持到底，在周边市场上通过兼并不断扩大，就有可能既战胜竞争对手，又取得更大的发展。重啤就是这样一个例子。
在华润啤酒的既定发展战略中，西南霸主地位必须彻底稳固，而这就要求华润啤酒不惜代价拔掉重庆啤酒这个钉子。早在2001年10月华润并购蓝剑的新闻发布会上，华润啤酒就向外界透露了华润啤酒的计划：并购重庆啤酒。反观重庆啤酒，重庆啤酒的高层早就做出了：“华润不可能吃下重啤！”结论，没有一丝妥协的味道，重庆啤酒还没有一丝投降念头，面对华润啤酒在西南的重压，重庆啤酒于2002年开始了突围：一是实行长江东扩战略。2002年，该公司根据国内啤酒市场变化，提出了“走出夔门，沿长江流域发展”的战略，先后与湖南国人环保材料公司设立了湖南重庆啤酒国人公司、与浙江大梁山集团设立了重庆啤酒集团宁波大梁山公司。这两个控股子公司加入后为重庆啤酒注入新的活力，当年即新增啤酒销量9.7万千升，新增销售收入1.76亿元，也使重啤的产品成功打入浙江、湖南等地市场。在重庆本部，重庆啤酒侧重进行品牌战略，在突出啤酒风味、高中档产品营销上初见成效，巩固了重庆市场的绝对优势。一是与外资啤酒巨头英国纽卡斯尔公司进行合资计划。2004年6月，重庆啤酒股份有限公司表示，他们已将近20%的股权卖给苏格兰•纽卡斯尔啤酒股份有限公司，之前这家英国公司以人民币5.25亿元的价格收购了重庆啤酒19.51%的股权。这次纽卡斯尔购买重啤的股份，一方面，宣告又一国际啤酒品牌进入中国，另一方面，重啤获得新的力量的支持。
结论语：啤酒市场争夺从开始的那一天起，就是与“激烈拼杀”和“蚕食壮大”密切联系的，而且还会在长时期内延续下去。上面提到的内容，一方面为地方企业抗击啤酒集团的攻击提供思路，另一方面也为国内企业抵抗外国品牌的全面进攻提供了参考的依据。