战略管理萌芽于二战后，成熟于上世纪七十年代末。自从上世纪八十年代后，企业之间开始进入国际竞争，战略管理被世界各主要跨国集团首先采用，并推行到全世界。然而，很多中国企业的战略其实并不能算战略。例如，一家集团公司2002年的发展战略是这样的：“以邓小平理论和‘三个代表’思想为指导，以企业价值最大化和股东利益最大化为目标，继续实施‘两新两高一综合’的发展战略，认真应对入世以后公司外部环境变化，严格遵守国内外资本市场的规范要求，加大改革力度，加强经营管理，强化服务质量，提高经营效益，完成从‘规模主导型’向‘规模效益型’发展模式的转变，与时俱进，乘势而上，朝着国际一流电信运营企业方向大踏步前进。”
实际上这样的提法不能称之为企业战略。那么什么是企业战略呢？
什么是企业战略
20多年来，国内外各学派对企业战略有多种定义。《Economist》杂志给出了一个简单而权威的定义，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”二是“How do you want to go there？”。仁达方略管理咨询公司认为，简而言之，就是三句话：想干什么？我有什么能力/核心竞争力？已经有了什么能力/还缺什么能力？
1）在哪里去进行竞争？我们将要到哪一个或哪些市场上（区域、产品等等）去进行竞争？简而言之，就是我们想做什么。比如说要发展房地产，是在北京还是在上海发展房地产？是发展公共建筑，还是做民宅？是做高档住宅还是做普通民宅？因此，企业想干什么，完全是一个战略选择，需要在产业、地域、产品结构和价值链环节的基础上做战略选择，这样战略就有差异化。
2）如何进行竞争？我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争？是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供过程？如何竞争，就是凭什么与对手展开竞争。按照波特的竞争理论，企业的竞争优势来自于低成本和差异化。例如，万科做白领住宅，其他房地产企业要是成本低，就可以与万科在白领住宅领域展开竞争；或者万科做白领住宅，其他企业去发展酒店住宅、酒店公寓，展开差异化竞争。
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3）我们依靠什么进行竞争？哪些资源使得我们能够赢得竞争？我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争？依靠什么进行竞争，实际上是指企业有什么能力和缺什么能力，企业是否有能力做到低成本，做到差异化。
把这三句话进行系统的分析论证，选择评价，表达出来就是企业的发展战略。因此战略是一种差异化定位，指明我们做什么，不是指明我们怎么做。
战略不是一种抱负和目标，而应该是方法，是实现竞争优势、独树一帜的方法；战略不是一些行动，而是企业怎样定位，使企业有特色、有优势，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标；不是重要的东西都是战略，如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。战略的核心就是整合，企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。
企业战略有多重要
企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略。就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析。例如迪斯尼，它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯。
战略管理是一系列制定战略和执行战略的决策和行动，是一个连续过程。战略管理有助于管理者思考和回答这样一些战略问题：组织目前的状况如何，处于一个什么样的位置？组织想达到什么目标？竞争环境正在发生哪些变化，其趋势是什么？采取哪些行动有助于组织目标的实现？通过战略管理，有助于经理们明确组织的发展方向、发展重点、行为方式、资源配置的优先次序，以及组织如何作为一个整体而有效运作，从而更好地实现战略目标。
有效的企业战略具备什么特点
有效的战略需要具备六个特点：
1）要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异；
2）要有一个不同的、为客户精心设计的价值链，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争；
3）基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位；
4）要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。战略最主要的是选择什么不去做，抵制诱惑。用做企业的思维去做战略，而不是用做生意的思维做战略。
5）企业在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。竞争对手要想模仿你，不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。只有把企业的团队、技术背景全部挖过去，才能在战略上展开竞争。
6）战略要有连续性。只要是科学方法论形成的战略，如果中间没有出大问题，就可以连续实施。任何一个战略必须是可以实施三至四年，否则就不算是战略，但这并不意味着就永远一成不变，在实施的过程中也要进行战略评估，要清晰变什么，不变的是什么。例如，我们需要不断地寻找先进的做法，寻找更好的方式来实施战略。
经典的企业战略什么样
“经典”的企业战略分三个层次：事业战略，就是究竟选择什么作为公司的主业，这是企业首要的、第一层次的战略；竞争战略，既然我选定了主业，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手；功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，我公司的财务、<SPAN class=intellitextLink id=link4 onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。三个层次如图所示：
战略的层次
1、事业战略
事业战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。事业战略略关系到企业未来的发展方向，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。其关心的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司应拥有什么样的事业（业务）组合？其战略行为一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系列的增加（或剥离），以及在新的领域与其他企业组建合资企业等等，如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。事业战略应当决定每一种事业在组织中的地位。
2、竞争战略
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。竞争战略涉及各业务单位的主管及辅助人员，这些管理者员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
当一个组织从事多种不同事业时，建立战略事业单元（Strategic business unit）更便于计划和控制。战略事业单元代表一种单一的事业或相关的业务组合，每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略。因此，公司的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单元都有其明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。
3、功能战略
功能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。职能层战略回答这样的问题：我们如何支持竞争战略；职能部门如研究与发展、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与竞争战略保持一致。