连锁并非是中国人首创的商业模式，但能否适合中国经济文化背景是商业模式成功与否的重要试金石。
苏宁电器的发展就是对中国本土电器连锁商业模式创新的不断探索过程，应该说苏宁的探索取得了阶段性的成功。从其艰难的探索过程看，他们的经验至少有以下几点：
第一，回归商业本质。由于中国转型期孕育了大量的商业机会，许多企业在面对新的机会诱惑之时，往往会偏离已有的商业轨道，对于自己是什么、自己是干什么的认识不清。而苏宁逐步认识到电器连锁的商业本质就是以消费者需求为中心，让顾客购买电器更舒服、更方便一点儿。
第二，管理升级。前台“傻瓜化”离不开后台管理层级的提升，许多企业也上了ERP系统，但成功者寥寥，关键是没有处理好人与机器的关系，而苏宁是从战略上认识到信息管理手段是现代连锁成功与否的关键。没有“物理集中、逻辑也集中”的指挥系统，连锁越多，只能是漏洞越多。管理升级还体现在与供应商的系统管理上，通过B2B供应链管理系统，节约了供应商的成本，也就拉近了与上下游的关系。这是一种“先予后取”的战略思维，为供应商搭建了提升效率的平台，供应商也自然愿意付费购买增值服务。
第三，人才战略。苏宁电器始于2002年的1200工程就是在全国范围内招聘1200名应届本科毕业生，目前已发挥了巨大作用，许多人已成长为经理级人物。连锁的成功在于其明显的聚集效应，但物流的节约、协同效应的发挥关键在于人才的协同。试想，处于黄金期的中层管理干部得到大批培养，又获得了股权、成长机会等激励，这是苏宁电器最大的资本，也是其战略之举。