美邦深谙此道，创业初期，依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，美邦都毫不吝惜地大量投在了服装设计上。早在1998年，美邦就在上海专门成立了设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断研究、跟进和满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师＋消费者”这种独特的设计理念。为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威集团还利用中山、成都等几家公司的市场跟踪能力，努力贯穿生产到市场的流程，不断调整产品的结构组合。目前，已发展到毛衫、Ｔ恤、夹克、牛仔等9大系列近4000个品种的供应，在服饰设计中充分体现了“美特斯·邦威”时尚、活力、个性的品牌整体形象。
当美邦进入新的发展阶段的时候，美邦首先是依据消费者和市场竞争的格局，对服饰产品进行了细分，并确立了新的品牌战略。将产品细分为“校园”和“都市”两大系列，“美特斯·邦威”满足16岁-23岁以学生为主的消费群；“ME&CITY”满足23岁-35岁以步入社会不久的年轻上班族为主的消费群，两系列完全由不同的两个设计团队独立设计。此举有效的挖掘了更具有购买潜力的23岁-35岁年龄段的消费群市场，提高了产品的时尚度和丰富度，也提高了产品的定价能力。
对于高端商务休闲品牌“ME&CITY”市场评估与应对举措，美邦从来不遗余力。尽管ZARA、阿玛尼等品牌形象比较而言要胜出“ME&CITY”一筹，但美邦在“ME&CITY”的品牌运作上却避虚就实，从提高产品力入手，强化设计与色彩研究，这些都使得“ME&CITY”获得了较明显的比较优势。
四、坚持个性化的代言人路线
对于服装连锁品牌来说，越是高速发展，越需要强大个性鲜明的品牌力支撑。从一开始，美邦就将自己定位为“服装品牌运营商”，在包括品牌定位、品牌个性、品牌形象、品牌价值等方面做了大量的工作。并且，2001年开始导入全新的视觉识别系统，并提出了“不走寻常路”的口号，同时，一发不可收拾地引入了大手笔的代言人策略。
2001年6月，美邦开始聘请天王郭富城作品牌形象代言人，并举行了一浪接着一浪的品牌推广活动，其中2001年12月中下旬在温州、杭州、上海、武汉、成都、重庆６地举办的“与城共舞——美特斯邦威ParaPara之夜”，与3万多年轻的消费者共度激情之夜，并在全国年轻消费者中引起一股“ParaPara”热。
2003年6月，美邦聘请当时的台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人，并于当年7月赴法国拍摄了年度广告；2003年8月，在北京举行“美特斯·邦威＆周杰伦签约会”等等。2004年进行了温州、南京、武汉的三地“杰出音乐”；2005年进行了温州、南京等地及企业庆典活动的宣传启动。
几年来，除了郭天王和周天王之外，美邦还斥巨资相继聘请当下备受年轻群体喜爱的明星，如潘玮柏、张韶涵等作为“美特斯·邦威”的时尚顾问。可以说，恰当的代言人策略长期成为了“美特斯·邦威”品牌发展的引爆点。
“ME&CITY”的推出，沿用了美邦一贯的代言人策略，但是，目标却是锁定了好莱坞一线男星Wentworth Miller，Miller因美剧《越狱》而一炮走红，在国内也拥有大量的忠实粉丝，并且，在《越狱》新剧集的期待中，市场将再次引爆Miller的关注热潮。“ME&CITY”准确把握住热点人物与热点事件，果断将Miller招至麾下，更为“ME&CITY”和目标消费群体搭起了一座桥梁，通过这座桥梁，美邦向广大都市职场新贵阶层发出了真诚而强烈的召唤。这一切，对品牌的市场拓展与人气聚集产生积极的正面效应。
五、卓越的终端形象管理策略
连锁经营之所以成为21世纪企业经营最成功的商业模式，一个浅层的推力是，因为其具备了“标准化/简单化/专业化”的3S特征，确保了单店成功经验很容易被广泛地复制与推广；而美邦一路走来的成功经验却对之有着更深的诠释：对连锁经营而言，如果用杠杆原理来解释，形象、渠道建设的合力就是杠杆支点，管理力量是撬动杠杆对面消费者的作用力，如果一个企业形象和渠道建设能延伸得更远，撬动消费的力臂就越长。
美邦一直非常重视终端形象的建设、渠道的合理规划和布局，也同样注重管理的细节化，无处不在地为消费者考虑，处处体现对消费者的人文关怀，这些从美邦的店铺装修设计和顾客服务中，可以得到充分体现。实际操作过程中，美邦还总结出了营销网络“五个统一标准”：统一形象、价格、宣传、配送、服务。
不仅如此，经过多年的积累，美邦以加盟连锁为主的连锁经营模式还做到了整个连锁经营系统的经营管理标准化（Standardization），即一致的经营理念、一致的识别系统、共同的商品采购与物流服务、标准规范的市场营运等；运营系统的简单化（Simplification），即简单的终端营业环节、简单的销售管理、简单的销售工具、简单的销售话术等；支持系统的专业化（Specialization），即专业的加盟招募流程、专业的商业计划、专业的产品服务、专业的培训系统等。
更为与众不同的是，美邦自2001年启动明星代言时就知道，美邦服饰的终端动销绝不能仅仅依赖广告投入的拉动，美邦终端形象的建设不能只是简单为了提高品牌知名度，更要贴近消费者的情感认知与消费心理。譬如，几年前，成都市场以春熙路为中心的商业街成了各大品牌进驻的热土，美邦在这条街上拥有两家150平方米的店铺，相隔不到200米，按理说是不错的一个布局，但是，美邦发展的眼光显然要更加长远，其制定了“大力提升终端形象管理，占据终端龙头”的终端形象策略，毅然决定第二年将春熙店二层1000多平方米的办公室开辟成货场，立志以最新的形象、最大的货场面积，最优质的购物环境回馈消费者。2004年4月，春熙店以1200多平方米的旗舰级形象开业。当年，成都公司业绩提升了40%。
结语
美邦之所以能有今天的行业地位，主要受益于周成建先生在创业伊始对服装行业全局性的高屋建瓴的认知，并在此基础之上，带领美邦走了一条轻资产化的以虚拟经营为核心内涵的商业模式的战略制胜之道。美邦在服装行业特别是休闲服饰行业刚刚市场化起步阶段，就已经认识到，服装行业总体来说是一个进入门槛较低，缺乏核心技术，难有核心竞争力的行业，企业要想获得可持续发展并在瞬息万变的市场竞争中胜出，必须努力培育和修炼出属于自己的独特的核心竞争能力。上世纪90年代，市场处在由卖方市场向买方市场逐步过渡阶段，品牌竞争时代已经是山雨欲来，美邦的观点是，服装行业属于创意产业范畴，品牌贡献和创意、设计贡献对休闲服饰行业日后的增长将起到主推作用。
所以，在国内，美邦先人一步开启了品牌修炼战略。值得一提的是，美邦并不是线性地看待和运作品牌，而是将企业的整体运营，特别是核心业务流程的优化架构与品牌紧密衔接，重组企业结构，实现由面向职能向面向流程的转变，使企业信息流、资金流、业务流三流归一，增强企业对市场的反应速度。其中，品牌、营销、设计研发是一条流程主线——以品牌为中心，加强营销与设计的联动，整合相关配套资源，使品牌这条流程宽道短距，为美邦实现品牌化经营提供了系统保障。