具体操作上应注意如下要点：首先，工作风格上要力求突破和创新，打破企业原有的沉闷、低效率的运行文化和氛围；其次，并购整合的初期要派出充实的、具有强大执行力的队伍接管整合中的关键事宜，明基并购西门子移动后，留用了原有大部分高管，他们也作出支持变革的承诺，但实际呢，明基大部分扭亏和管理整合，被这些高管层或明或暗地阻挠、抵制。整个扭亏工作的进程也因此受困。再次、对于管理环境进行深入分析，如政治、经济、环境、工会、企业传统等因素进行深入分析和了解，在铁腕整合的基调下，注重方式方法的使用，并制定应对各种诸如罢工等突发事件的应急预案，做到有备无患，快速反应。最后，在整合成果较为稳固后，可再逐步着手推动本地化的进程，特别是本地化管理的进程，只不过这个本土化是在严格的母子公司管控体系控制下的。
第二、按照国际惯例，在整合中打下坚实的公司治理基础。
而在公司治理方面的整合能力，中国企业一般较为欠缺。跨国公司在并购中一般都要求控股权，以获得对并购对象的实际控制，使其为自身的整体发展服务；并且就算是未获控股权，跨国公司也会充分利用公司治理的缺陷以及对核心技术、营销渠道、重要职位的控制，获取对并购对象的实际控制权，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。中国企业却经常是只注重股权比例数字上的胜出，却被对方在公司治理上钻了空子，直至逐步丧失话语权。而在并购的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控经验、对当地情况不了解，花了钱“为他人作嫁衣”。
跨国公司在整合重组方面却长袖善舞，总是用四两拨千斤的方式用几种并不复杂的手段便享受了并购所得的资源优势，值得我们借鉴。如：可口可乐并购国内大批饮料企业后，将这些企业迅速降格为单纯的灌装厂，而将营销渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重复建设及自我冲突，减少了整合成本。
第三，要做好整合困难、受阻，过渡期、阵痛期较长的充分准备
中国企业的国际化，一方面由于经验少，准备不充分；另一方面也由于国际市场情况千变万化。碰到各种各样的问题，遭受各种各样的挫折是在所难免的。因此，中国企业在并购和整合的过程中一定要把问题、困难考虑的再充分一些，做好整合期较长，代价较大，甚至失败的准备。这种准备不能是我准备亏损多久、亏损拨备多少金额这样的准备，而是从技术的角度，系统地、深入地研究整合过程中可能出现的问题，提出初步解决预案，这种条件下，即使面对困难，也是心中有底，手中有粮，应对得当，度过难关迎来成功可以期待。
第四，采用矩阵式管理模式，完善国际化母子公司管控体系
在国际化过程中，矩阵式管理模式是一种比较适合的管理模式，有利于中国企业完善国际化的母子公司管控体系。
矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡，矩阵的理念很简单：就是借用资源。你需要的时候就跑去借。用完了，就把他们送还回去。在矩阵这个不同管理元素构建的大网中，你可以尽情纵横驰骋，左右逢源。传统矩阵式管理是它的核心是把企业“从大做小”，所以，我们也可称其为母子公司管控的高阶模式。
简单而言，矩阵管理给跨国公司带来三大好处：
第一个好处，能充分资源共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。
第二大好处，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。
第三大好处，能让员工自己有更多机会接触自己企业的不同部门。
跨国公司一直是成功实施矩阵的领头羊。正是基于以上好处及跨国公司实践产生的效益，TCL在并购以后企业集团的管控中应用了这种模式。但目前这种模式在TCL身上却不能止住持续亏损的脚步，原因主要在于矩阵管理模式要发挥作用，提高管理和运营效率，需要如下三个条件：1、先职能化后矩阵化。2、开放的<SPAN class=intellitextLink id=link3 onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化很重要。 3、信息共享是矩阵管理成功实施的重要硬件。 TCL在这些领域目前的积累还不够，所以目前的效果还不显著。但无疑TCL正走在正确的道路上。
无论遇到多少困难、挫折，都不能动摇中国企业走出去的决心和勇气。我们相信会有越来越多的TCL、联想、上汽实践在中国企业国际化发展的前沿，用我们的智慧焕发中华那被遮掩的光彩。