摘要：山东钢铁集团的整合之路并不平坦，从06年“呼之欲出”到08年初最终挂牌，经历了整整两年的时间。客观的评价，在中国钢铁工业集中度低，联合、兼并和资产重组是大势所趋以及产业政策鼓励钢铁企业并购重组的三重背景下，仁达方略认为山东钢铁集团的整合在战略布局上是成功的。
作者：北京仁达方略管理咨询公司
更多文章请见仁达方略网站www.ren-manage.com
如需引用，请致电010-85271212垂询。
据《大众日报》3月27日报道，山东钢铁集团有限公司3月26日挂牌成立。这次山东钢铁重组不是济钢、莱钢两个企业之间的重组，而是省管国有产权重组，是国有资产整合后重新成立一个公司，产权建立在资产纽带基础上，政府是大股东。重组方案显示，首先成立国有控股的山东钢铁集团，将济钢与莱钢两大集团资产全部划转归名下，而济南钢铁、莱钢股份两家上市公司仍分别属于两个集团，法人主体地位不变；山东钢铁集团将围绕两大集团的核心优质资产进行调整，实行主辅分离的改革，由山东钢铁集团直接控股两家上市公司。另外，新浪财经9月22日刊登了一篇题为“日照大项目上报，山东钢铁集团或年内完成整合”的文章。文章称：山东钢铁集团公司对治理结构、管控模式、集团总部的功能定位以及组织结构作了深入探讨，初步确立了“战略管控+总部价值创造”的管控模式。山东钢铁集团的总部将形成战略规划、投资决策、资本运营、<SPAN class=intellitextLink id=link4 onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、技术研发“五大中心”，实施规划、投资、财务、人事、采购、销售、研发等七个方面的统一管理。
||
山东钢铁集团的整合之路并不平坦，从06年“呼之欲出”到08年初最终挂牌，经历了整整两年的时间。仁达方略作为集团管控首席专家，在煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等行业都有丰富的咨询经验的咨询机构，客观地评价，在中国钢铁工业集中度低，联合、兼并和资产重组是大势所趋以及产业政策鼓励钢铁企业并购重组的三重背景下，山东钢铁集团的整合在战略布局上是成功的。
然而，整合只是手段，不是目的。不是为了把企业集团做大而做大，而是在把企业集团做强的前提下做大，充分发挥并购重组过程中，1+1＞2的综合效应。重组挂牌只是第一步，接下来集团管控应该怎么做才能更加有效地支持战略？如何在重组之后企业之间形成协同效应？如何实现重组企业间的文化融合？如何解决两个上市公司之间的竞争问题？……面对这些棘手问题，山东钢铁集团出台了三大整合措施：
第一，集团将济钢与莱钢两大集团资产全部划转归名下，仍保留了两大集团的法人主体地位；
第二，集团确立的了“战略管控+总部价值创造”的管控模式；
第三，集团的总部功能定位是“五大中心”，实施规划、投资、财务、人事、采购、销售、研发等七个方面的统一管理。
那么，这三大措施是否能解燃眉之急，能否帮助山东钢铁集团在整合中完全实现协同呢？其实不然。抛开用行政划拨方式组建这一因素，假定在完全竞争的市场条件下来看，三大措施都有其可取之处。但是，如果把三大措施组合起来使用，欲通过这种三位一体的模式来进行重组整合，仁达方略认为是不可能实现协同效应，更加不会达到增值效果的。
管控模式为“心”
集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容和子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。仁达方略是钢铁行业首席集团管控权威专家，引领着钢铁行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为中国中钢集团公司、首钢集团、宝钢集团等大型钢铁企业集团提供管理咨询服务。仁达方略认为钢铁企业集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性。其中，<SPAN class=intellitextLink id=link3 onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化是基础因素，这也是仁达方略集团管控的总模型。
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
在三种不同的管控模式下，集团总部参与下属单位经营的程度和下属单位业务相关多元化的程度是不同的。山东钢铁集团各下属单位业务相关性较高且业务运作比较成熟，产权关系紧密度较高，把管控模式制定为战略管控型应该说是合理的。
总部功能是“脑”
仁达方略认为，集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础。一般说来，集团总部具有以下6大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务。在不同的管理模式下集团总部的功能定位的侧重点是不一样的。在财务控制型的管理模式中，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。在战略控制型的管理模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制型管理模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职能，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部都涉及到了。
由于集团的管控模式不同，集团的功能定位也就不尽相同。事实上，即使管控模式相同的两家公司，由于各自具体情况的不同，总部功能定位的侧重点也是不一样的。
根据多来的咨询经验和研究，仁达方略认为，一个优秀的集团，其总部不仅应该是集团投融资中心、产业监控中心、增值服务中心，更应当是价值创造中心和利润中心。集团管控的核心不是产权关系而是基于集团治理的价值创造、效率提升。任何一个公司治理下追求的目标都只有一个，即追求利润。集团管控也是这样，至少需要治理收益大于治理成本。无论是财务管控型、战略规划型、还是操作控制型，治理主体都是要付出成本的，所以集团治理主体（总部）假如作为一个价值创造载体，那么，它通过对下属成员企业的治理创造出1+1＞2的收益，且这种收益大于已付出的治理成本，那么，这种管控模式、治理体系就是合理的。