三位一体并非整合之道
集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行“两个设计”。一是管控模式设计，管控模式不同意味着治理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。二是组织结构设计，即：集团应通过对治理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。在上述两个大前提下，进行权力和责任体系设计，并且要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，要建立核心治理流程。
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管控模式的设计和总部功能定位为其后的责权体系划分提供了一个大体方向，是权责体系划分操作的指挥棒，因此，选择合适的管控模式，确立相应的总部功能定位尤其重要。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心，其功能定位是否准确，对能否发挥企业集团整体优势，确定母公司管理控制模式，提高企业集团核心竞争力有决定性作用。相应管控模式必然对应的是相应的总部功能，如果两者之间发生错位，往往都会带来严重的后果。仁达方略是钢铁行业首席集团管控权威专家，引领着钢铁行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为中国中钢集团公司、首钢集团、宝钢集团等大型钢铁企业集团提供管理咨询服务。从山东钢铁集团的实际来看，其管控模式和总部功能定位恰恰发生了错位。战略管控型管控模式下的集团总部是战略决策和投资决策的中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。山东钢铁集团把“战略管控+总部价值创造”确立为管控模式，那么它的集团总部必然要具备以上特征。显然，这与其“规划、投资、财务、人事、采购、销售、研发等七个方面的统一管理”的“五大中心”定位是冲突的，这种从战略规划制定到实施几乎什么都管的定位显然具备的是运营控制型模式的特征。另外，战略控制型的管控模式又可以分为战略实施型和战略控制型，前者重集权，后者重分权，在实践中到底选择这两种模式中的那一种与山东钢铁集团的整合成败息息相关。
任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。在管控模式确立之后，如何实现母子公司间的战略协同也是极为重要的一个方面。在山东钢铁集团的实践中，采取战略控制型的模式同时又保留济钢和莱钢的法人主体地位，出现的问题是以一个单体公司的身份来考虑集团战略规划，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，然而集团管理涉及多个公司之间的资源共享和战略协同，由于各单体公司资源状况，<SPAN class=intellitextLink id=link3 onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化等方面存在一定差异，各单体公司在这种情况下是不会发生化学反应产生1+1＞2效果的，也是不可能达到协同的；
跟一般的集团整合不同，山东钢铁集团的另一个问题是如何实现旗下济钢和莱钢两大上市公司的协同效应。证监会发布的《上市公司管理规定》中第十四条至第二十条明确的对上市公司的独立性做出了界定：“发行人的业务应当独立于控股股东、实际控制人及其控制的其他企业，与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业间不得有同业竞争或者显失公平的关联交易”。保留济钢和莱钢的法人主体地位，除了会产生交易成本和管理成本的博弈外，也意味着两个集团将共用一副筷子，矛盾自然就起来了——济钢与莱钢同处同一地区，两个公司无论是产品还是销售业务争夺的企业客户有很大部分是重叠的，存在明显的同业竞争关系。集团总部“几乎什么都管”的功能定位，使得集团总部过多卷入下属业务单位的经营事务，想要完全改变两个公司的组合结构，完全重组两个公司的业务流程、完全重新定义业两个公司的业务，与证监会的的规定显然是矛盾的，显然更是不可能实现的。
仁达方略观点
山东钢铁集团的成立，如果采取“战略控制型模式+运营控制型定位+独立法人地位的子公司”三位一体模式运营，是不可能实现协同，更加起不到价值增值的目的。仁达方略作为集团管理权威专家，曾为煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等20多个重点行业提供过管理咨询服务，积累的丰富的集团管控、企业战略、企业文化、<SPAN class=intellitextLink id=link4 onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、集团品牌、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等方面的咨询经验。仁达方略认为总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现，所以应该从战略的高度进行价值链的重新规划和梳理，对研发、采购、制造、物流、营销、销售、服务等进行统一的资源整合才能达到理想效果。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。在实现业务单位间的协同机会时，也应当避免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济。企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值。
另外，在解决两个上市子公司与母公司间的协同问题时，山东钢铁集团可以借鉴外派人员的管理方式。仁达方略认为，现代企业制度要求集团对下属控股企业的管理只能通过股权管理的方式来实现，集团派出的董事代表了集团的利益，通过对他们的有效管理，集团的管理意图得以实现。集团总部可以建立专职从事子公司产权管理的职能部门，审查子公司的投资、贷款、债务担保等项目，考核子公司的经营业绩，既考核子公司的经营情况(包括资产经营情况)，也考核子公司对母公司的贡献；其次，总部向子公司选派高层经营管理人员，各事业部长兼任其所管理的子公司董事长与董事等；第三，严格控制子公司资产经营活动。子公司的资本增减、下设子公司和向其它公司投资、重要建设改造、年度预决算、重大合同的签订、董事变动等，须向母公司事前报告，最后，通过专业化分工把子公司经营活动纳入母公司经营活动中。如母公司控制部分产品的销售，控制与融通子公司的资金等。
兼并重组只是手段，不是目的。能不能通过磨合形成合力，合并后产生的效益应该比分开时更大，市场竞争力更强，未来更有市场发展潜力，才是检验整合成功与否的标准。仁达方略认为唯有从战略的高度进行价值链的重新规划和梳理，通过资产的重组，带动重组企业的资金、资源、人才、装备、技术、产品等各方面生产要素的全面整合重组和优化，对研发、采购、制造、物流、营销、销售、服务等进行统一的资源整合才能达到1+1＞2的理想效果，才是山东钢铁集团重组的一剂良药。
2009年4月下旬，媒体报道山西省政府日前召开常务会议审议通过《山西省冶金产业调整和振兴规划》，提出到2015年全省200多家钢企将保留10家以内，而太钢通过联合重组产能将由1000万吨左右提至3000万吨，占山西钢铁产能的67%。集团管理首席专家仁达方略认为，对于山西省钢铁产业的调整，完全可以从山东钢铁重组中获取经验。