当今世界正在进入以知识经济和学习社会为特征的新时代。在学习社会，人们的基本生存(生活)状态便是学习。要留住企业的中流砥柱——中层管理者，尤其是留住中层管理者的心，光是提供优厚的奖金待遇无疑是不够的。不断地给中层管理者充电、加压，满足其对不断进步的需要，并在工作中体会挑战的乐趣和自我的价值，这才是现代企业留人的真正秘诀所在。让我们看看以下这些名企是如何来培养自己的中层管理队伍的。
朗讯：管教一体
朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海外更高职务的经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力，许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。还有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。“我们自己没有专职培训师”，朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要具备教书的能力。
在朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出去听，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占50%，并且认为使用本地培训商的成本较低，对中国的情况比较了解，很贴近培训需求。朗讯认为，由管理者来做讲师，打破传统课程教学的俗套，将那种根据书本菜单式进行的教学，改成针对实际情况的教学，教材需要讲师根据需求做些修改。例如他们从需要培训的部门选一些代表集中听课，同一种培训选几个培训商来预讲竞争，然后看这些听课代表选哪家培训公司，朗讯才和他们定下大批员工参加这个培训。再例如他们通过开会来找出培训的需求和目的，然后再跟课程供应商联系，这样比单纯从美国找培训课程好。
GE：培养全球化的职业管理者
GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作的程序，一个人可能在北京办公室工作，但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户，德国、日本、法国的供货商进行大量的接触，让他们学会如何身处异地，站在全球化的视角上，客观、公正地做出正确的决策。
在选人的时候，就选择那些有诚信的人，同时，通过体制培养使他们成为一个杰出的管理者、领导者。在GE的文化中，鼓励人们作出承诺，并实现自己的承诺，诚信的人在GE永远是受到欢迎的。GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导人。在韦尔奇退休的晚会上，有十多个《财富》500强企业的CEO参加了，他们并没有任何敌意。他们向韦尔奇表示致意，这些人都在他手下工作过，他们感谢韦尔奇、感谢GE培养他们，使他们成为全球知名大公司的领导人。
惠普：向日葵计划
惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。
员工进一步升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的管理者员成长，惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划。这是一个超常规发展的计划，帮助中层的管理者员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入惠普，一般要经历4个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德;然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能;进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队;最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。
英特尔：“一带一”手法
英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养管理者。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法奏效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。如果公司里的某一位员工非常优秀，公司甚至会专门为其设置一个新的职务，为其能力的发挥创造最大的条件。人力资源部门从新员工一进公司就开始为他们设计今后的发展，绝对不会为员工跳槽找到任何理由。如果员工有其他方面的特长，公司都会帮助其达到自己的目标。
英特尔的管理者通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让管理者更深入地了解管理层的事情;第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理;第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。英特尔公司对专门进行人员管理的管理者还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标;第二步是完成计划;第三步是如何帮助别人共同解决问题;第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。敌意。他们向韦尔奇表示致?