伴随着中国的改革开放，中国营销也迎来了三十而立。经过市场经济的洗礼，一大批企业在各个行业崭露头角，他们中的一些佼佼者在销量和品牌力上有了巨大的提升，甚至与跨国公司的 竞争中亦不落下风。更为重要的是，它们根植中国土壤，创造了中国特色的商业模式，我们不妨称这些企业为“成功企业群”。
我们仔细研究后发现，“成功企业群”有一个最重要的共同特质：就是善于在外部和内部环境变化时进行进化（即战略转型）的能力。这种能力又可以进一步体现为：正确的思维模式、完善的产品线和强大的产品力、准确的市场定位、强大的品牌力、完善的渠道布局和强大的管理能力。为了揭开“成功企业群”成功的奥秘，帮助更多的中小企业加入这一群体，本刊特邀专家张戟，撰写“21世纪中国成功企业群”大型、深度系列研究专题，本期专题为此系列文章的开篇之作“思维模式篇”。
近年，中国经济正处于转型的十字路口。在这样的背景之下，从企业外部环境看，新的技术和新的商业模式层出不穷，消费环境不断变化、新的消费族群不断出现；从企业内部看，随着规模的增大，“成长的烦恼”如影随形，企业无论在营销模式，还是品牌定位、渠道策略上都亟待转型。可以说，新的内部、外部环境使得企业除了转型别无选择。然而，由于存在“路径依赖”和“思维定式”，企业转型绝非易事，转型的高风险使其成为“刀尖上的舞蹈”，许多企业在转型过程中陷入了“不转型等死、转型找死”的尴尬境地。
为什么有的企业能够成功转型，而有的企业始终徘徊不前甚至倒退？成功一定有道理，失败一定有原因。企业能否成功转型，首先取决于领导者和全体员工能否在思维模式上进行转型。这并非易事，对企业而言，如何才能打破传统的经验主义和思维定式的束缚，建立正确的思维模式？
[思维模式篇]
思路决定生死—战略转型成功的本源
为什么同样面对转型，有的企业华丽转身，有的企业却半途而废抑或误入歧途，甚至最终折戟沉沙？也许你会说：不同企业的起点不同，成功者拥有的资源状况更好一些，因此容易转型。事实并非如此，许多企业资源状况并不好，却能屡屡后来者居上，甚至创立新的商业模式。这又是为什么呢？
在中国特殊的商业的环境之下，企业领导者在转型过程中往往扮演着关键的角色。领导人以企业家的心态来管理企业，企业就能走得更长远，甚至基业长青。企业家只以CEO的心态来管理企业，即使一时成功，充其量也只是一个机会主义者，很难走得长远。
弄清行业本质
我们发现，国内许多企业在营销战略上之所以失败或陷入困境，原因在于没有弄清楚一个最本源的问题：企业所在行业的本质是什么？弄不清行业本质，往往导致“爬到梯子的顶端，才发现梯子靠错了墙”。为何企业战略转型很难成功，我们以中国的罐头行业为例来阐释这个问题。
目前，国内罐头行业整体发展状况不好，很多人并不了解个中原因。事实上，部分罐头食品企业迷失了发展路径，他们将发展中遇到的问题想当然地归结为：消费者认为罐头食品没有营养，不新鲜、含有太多防腐剂和添加剂，因而将之拒之门外。事实并非如此，导致罐头食品不被消费者接受的其实并不是消费者，而是罐头食品企业自身。其实在消费者心智中，很多其他食品的营养价值也不高，可这并不妨碍消费者购买。比如碳酸饮料不利于健康，但目前仍然是饮料当中的第一大品类；再如味精，虽然过量食用它有副作用，但它仍是绝大多数消费者厨房的必备原料之一。
真正的原因是罐头企业错误理解了行业的本质！罐头企业的本质是“食品”而不是“罐头”，这大大限制了罐头食品企业的发展。大部分罐头食品企业都认为罐头食品的本质是在“罐头”上，这恰恰犯了思维定势错误。两种定位之下所制定的营销模式判若云泥。
在罐头食品行业，海南椰树、杭州娃哈哈、厦门银鹭等知名企业大家都很熟悉。这些企业到底是饮料企业还是罐头食品企业？其实这里面隐含着一个采用何种评判标准的问题：到底是按照产品属性还是根据包装材料来定义企业类型？如果按照后者，可以将这些企业归类为“罐头”企业，因为产品包装是用马口铁罐装的。
实际上，用包装来评判行业本质并不正确，比如食品行业还使用PET瓶装和利乐纸包装，那么相应的企业是否属于塑料瓶或者纸包装食品企业呢？这显然说不通，本质应当是：无论食品企业采用何种包装形式，但他们销售的产品都是饮料。按照这样的理解，海南椰树、杭州娃哈哈、厦门银鹭这3家企业并非罐头食品企业，而是饮料企业。其实，在国内罐头食品企业的名单中，还有很多类似的企业，比如扬州的欣欣（亲亲）、泉州的喜多多、福州的台福等，其实前两家企业应该属于粥类企业，最后一家企业属于饮料类。
总之，我们应当透过现象考察行业的本质，而不应当为表面现象所迷惑。例如严格来讲，罐头并不能算作食品行业，它是一种包装产业，这种产业可以和大部分的食品行业相结合，如饮料、调味品、水产品、肉制品、乳制品、方便食品、果蔬产品、菌菇产品等，由此形成丰富多彩的产品类型。就像塑料瓶包装或纸包装一样，可以和饮料、液态奶等食品企业合作，从而构成丰富的产品线等。
实际上，弄清行业本质，对企业而言意义重大，甚至决定着企业的发展路径和生死存亡。
炼乳企业的新生
【案例1】一家炼乳企业（属于罐头食品制造商）陷入了这样的困惑：炼乳的发展方向是什么？消费者对炼乳持怎样的看法？炼乳的本质到底是什么？在传统认知中，炼乳属于乳制品，当然也是罐头食品，其产品属性和奶粉、液态奶一样，其功能是为消费者补充蛋白质和营养，所不同的只是工艺和包装形式上的不同。因此，如果将炼乳仍然看做乳制品或罐头食品，那么它的未来可能就非常悲观。这是因为：首先，中国乳品行业处于低谷期。其次，炼乳属于小众消费，主要消费群在浙江地区，而大多数消费者更习惯于饮用新鲜的液态奶或者酸奶和含乳饮料，这必将大大限制炼乳食品的市场规模。
那么，从全国市场来看，消费者对炼乳有着怎样的消费认知呢？经过深入调研，我们得出了一个惊人的结论：在消费者心智中，炼乳更接近调味品，而非营养品和罐头食品。许多消费者将炼乳用于馒头、面包、糕点的蘸点和涂抹，甚至作为饮料、糖果的加工原料，可以说，炼乳已经被消费者完全当成了调味品。这就是该企业近几年来销售下滑的根本原因，他们没有在策略上将炼乳当做调味品来卖，而仍然将其当做冲调类的营养品和罐头食品来销售。如此一来，厂家的定位和消费者的认知产生了背离，销售态势自然难以好转。
基于对炼乳行业本质的重新定义，我们建议该企业重新修订产品的定位，将其从乳制品和罐头食品的定位调整为调味品，并将其产品结构划分成为3条线：调味线、营养线和工业线，其中以调味线为主，营养线和工业线作为补充和延续。重新进行品类定位后，该企业几乎全盘推翻了原有战略和策略，其整体产品结构、渠道结构和营销策略都发生了巨大变化。例如在终端超市的货架上，该企业产品原本主要陈列于乳品类别的货架，而调整定位后，产品转移到了涂抹类调味品货架上，与果酱、沙拉酱等产品做了“邻居”，部分产品还被摆放在糕点货架的旁边，满足涂抹消费的相关需求。弄清楚行业本质之后，该企业的销售态势大为改观。
从案例1中，这家企业成功转型的关键在于：炼乳没有再被当做乳制品和罐头食品来销售，而是被重新定义为调味品。这家企业的新生对于其他的罐头食品企业都具有借鉴意义。为什么罐头食品一定要被“罐头”两个字所束缚呢？古人云：功夫在诗外，罐头食品企业应当转换思维，跳出“罐头”来看待罐头食品，弄清产品属性和行业本质，方能找到企业突围和发展的路径。
出口转内销却水土不服
随着人民币升值和国内企业成本的提升，许多外贸企业不得不将眼光投向了国内市场，试图将内销作为战略转型的一个新突破口。事实上，在这块“最熟悉的陌生市场”，许多企业水土不服，转型以失败告终。这到底是为什么呢？我们以一家罐头食品企业的内销实例来查探究竟。
【案例2】A企业原本以蔬菜罐头出口为主业。在外贸红火的年代，日子过得还不错。近年，由于国际市场的波动比较大，公司业务出现了大幅度的下滑。反观国内一些食品企业，因为内需的扩大，反而蒸蒸日上。于是，A企业考虑，是不是可以出口转内销？抱着这样的想法，A企业决定拓展内销市场，根据自身现有的产品结构和资源优势，A企业决定进入调味菜领域。乍一看，这一细分市场似乎没有什么强势品牌，市场集中度不高，A企业踌躇满志，计划用最短的时间成为该市场的领导品牌。
谋定后动，A企业却发现内销并非想象中那般简单。因为常年做外贸，国内市场反而成为“最熟悉的陌生市场”。A企业基于以前做外贸的经验，联想到了会议营销。而国内食品行业最有影响力的会议，当属一年两次的“糖酒会”了。于是，A企业预订了当届秋季糖酒会的摊位，聘请了展会策划公司和设计公司，准备借助糖酒会的“势”，一举打开局面。
尽管准备仓促，作为首次参加糖酒会的企业，A企业在糖酒会的表现还算不错。在会上，A企业向经销商承诺，将提供多项支持，包括进货奖励、物料赠送、广告支持、费用支持、人员支持、退货支持等，这些优惠政策也确实吸引了一批经销商与A企业签订了合作协议。糖酒会后，经销商照协议打款进货，就在一切看起来都很顺利的时候，问题随之而来。A企业的产品定位于中高档，渠道以KA为主，当经销商进货后，自然向A企业提出了支付进场费、条码费、导购员工资、特殊陈列费等政策的要求。而A企业要承担高昂的前期营销费用，提出由经销商先垫付这些费用，等经销商完成销量指标后企业再考虑支付这些费用，这遭到了经销商的一致反对。于是，整个市场的铺货、进场、上架、陈列的进度都非常缓慢，终端覆盖率很低，自然市场启动也就缓慢，加之产品上市后缺乏系统的市场推广，整个销售的回款速度也非常慢，这使得A企业的现金流更加捉襟见肘，从而进一步削减费用。
这不啻为一个恶性循环：一方面，经销商由于缺乏足够的支持，拓展市场的积极性不高。另一方面，A企业因为销量不好削减消费费用，甚至因为对承诺的销售政策出尔反尔，引发了更大的厂商矛盾。最终，A企业的产品沦落到一种自然销售的状态，经销商也只是向外自然带货，并不下工夫去展开推广，A企业的内销进程就此陷入沉寂。
最终，A企业在出口转内销的转型中折戟沉沙。究其原因，A企业由于原本掘金外贸市场，对于如何拓展内销市场并不清楚，缺乏一套系统的策略规划，对于如何规划产品线，渠道结构如何构建，价格体系如何设计，费用项目如何规划，区域市场如何启动，终端如何覆盖，推广如何开展，与经销商该如何合作等内销技巧知之甚少。这样一来，A企业在国内市场水土不服自然不足为奇。从根本上讲，A企业还没有跳出以往外贸出口的传统思维模式，仍然用以前的思维模式来看待内销市场拓展，陷入了尴尬的境地。
一些外贸企业错误地认为，做营销和做内贸差不多，A企业就是这种思想的“殉葬品”。而A企业的失败并非个例，不少外贸企业CEO在出口转内销失败后感叹：“做内销简直是太难了，要是做外销，我一个人就可以搞定了。”“做外销涉及面不多，而做内销要通盘考虑消费环境、产品定位、品牌设计、招商、渠道拓展、终端促销、团队管理等一系列事情，真是把头都搞大了。”“做内销简直不知道该怎么做，没有钱投广告不行，有钱投广告还是不行。”这些都是源于外贸企业对国内市场的不了解，更致命的是，不少外贸企业转内销，都抱着“投入马上就要有回报”的观念，这显然是不符合市场营销的规律的。
那么，外贸和内销的本质区别在哪里呢？简单讲，贸易的核心就是利益交换，做好一个“点”就可以；而内销则是一项系统工程，其核心是满足消费者需求，需要构建一套完整的价值链。因此，做内销需要企业构建一套非常全面和系统的运营体系，而且还要通过一支高素质的团队才能实现。相比之下，外贸企业只需要在某个环节做好就行了。就拿A企业参加的糖酒会招商来讲，那只是营销的一个环节，但是A企业却完全寄希望于它。事实上，将招商当做“圈钱”的手段，只能事与愿违。
从案例1和案例2中不难看书，企业的思维模式在很大程度上决定着企业的未来。正如《红顶商人胡雪岩》中写道：如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意！这段话何尝不适用于今天企业的转型，正所谓思路决定出路。对处于转型期的企业而言，弄清行业本质，对企业而言意义重大，它甚至决定着企业的发展路径和生死存亡。闽商崛起的奥秘近年，一大批福建企业（尤其是闽南企业）趁势崛起，成为一支活跃在中国商业舞台上显赫的力量。实际上，福建企业的崛起并非偶然，他们有着许多共同的特质：比如敏锐的商业嗅觉，敢想敢拼的价值观和以及善于坚持和变革的能力等。笔者发现，不少福建的食品企业和鞋服企业发展非常迅速，其中一个重要的原因是福建人“爱拼才会赢”的价值观。福建企业尤其是闽南企业的眼界很开阔，他们一出手就是放眼全国市场。比较一下内地企业和闽南企业。一些内地企业在经营思路、经营水平上其实并不比闽南企业差，甚至比他们还要强，但是为什么闽南企业在全国市场攻城略地，而不是这些内地企业呢？在我看来，其实还是思维模式的问题，所谓“思路决定出路”，企业眼界的高低决定了竞争的成败。
内地一些企业认为，闽南企业的成功和他们具有较多的资金有关。事实并非如此，闽南企业的快速成长，关键还是在于他们眼界高远，胸怀全国，总是能够从全国的视角来做营销。
事物总是辩证的。古语云：塞翁失马，焉知非福。弱势的地方存在着机遇，优势的地方往往又隐藏着危机。福建偏安于沿海，自古就不是资源丰富之地，甚至还曾经被称之为“蛮荒之地”。在这样严酷的环境中，福建人自古就没有将眼光局限在本地过，而总是放眼全国乃至全世界，立志要走出去。在这种文化之下，福建人走南闯北，创造了实力强大的商帮。目前，全国各地的闽商协会比比皆是，成为一支显赫的商业力量。
反观内地的部分企业，拥有的资源并不少，但是恰恰就是因为他们拥有的资源丰富，反而为资源所累，总是想着要先在本地市场做好，然后再向外发展；殊不知竞争对手不会给他们这个机会，他们往往会快速进入这些区域，从而也拥有了“同样的”资源。于是，内地企业的资源优势荡然无存。由此可见，很多资源具有开放性的特征，无法独占。正是因为福建本地资源的贫乏，造就了开放性眼光的企业，也因此，福建食品企业能够抓住更多的机会。
我们曾经组织了一场企业研讨会，主角是一些来自四川和泉州的企业家，成都的企业包括白家、香香嘴、遛洋狗、高福记、百世兴等当地的一些知名企业，泉州的企业则包括雅客、福马、利郎、盼盼等知名企业，在这场研讨会上，讨论的核心主题是：闽南企业究竟是怎样创造了发展奇迹的？
我们都知道，在2000年～2010年间，闽南企业突然成为一股不容忽视的力量，以食品企业和鞋、服企业为代表，在全国市场上掀起了一场轰轰烈烈的造牌运动。在食品行业，雅客、达利、银鹭、盼盼、福马、蜡笔小新、海新等企业异军突起，在鞋服行业，安踏、特步、361度、七匹狼、劲霸、利郎、柒牌、九牧王等企业星光熠熠。知名企业扎堆出现，肯定不是偶然的，这一切到底是如何发生的呢？
令人吃惊的是，在这次研讨会上，四川企业喧宾夺主，从战略、营销、品牌、产品到渠道，他们都有一套自己的独特观点。从表面上来看，他们的观点和表达丝毫不输于一些领导品牌；而反观闽南企业，他们在研讨会上的表现就要逊色许多，他们大多说一些大家耳熟能详的道理和观点，看不出有什么“独门秘籍”。然而就是这样一群看起来不善言辞的闽南人，却在短短几年时间内在全国市场树立起了品牌，并且也将制造基地开遍了东西南北，鲜明地体现出了闽南人“爱拼才会赢”的精神。其中的原因究竟是什么？要搞清楚这个问题，我们要从闽商企业的特性说起。
闽商的成功特质
敏锐的商业嗅觉
闽商和浙商、粤商相似，具有极佳的商业直觉。许多CEO从小就涉足生意经营，长期在市场上摸爬滚打，经过残酷的市场洗礼，自然就对商业机会嗅觉灵敏。在中国城市化和转型的过程中，商业机会总是不断出现，而闽商们总是能迅速地抓住这些难得一见的机会成就事业。
福建企业达利就是善抓市场机会的代表。从2000年至今，达利陆续推出了雪饼、蛋黄派、饼干、薯片、饮料等众多的产品种类，而几乎每一个产品的推出，都抓住了一个市场机遇，推动了达利的持续增长。福建雅客则是另外一个成功者，雅克2003年借千年一遇的“非典”之机，快速推出维生素糖果V9而大获成功，并由此迅速提升了雅客品牌的影响力。V9之后，雅克每年都顺应糖果行业的发展趋势，陆续推出硬奶糖、软奶糖、木糖醇、凝胶软糖等产品类别，成为中国糖果业界的领导品牌。善于品类创新的福建企业不仅是雅克一家，福建食品企业福马推出的“爱尚非蛋糕”瑞士卷、盼盼食品推出的法式小面包、海新食品推出的泡吧小脆和丹夫华夫饼，这些都是福建企业在品类上的创新。
在福建鞋、服企业中，安踏、特步、七匹狼、利郎是其中的优秀代表。安踏意识到传统批发模式的弊端所在，在2000年开始了从传统批发模式向品牌专卖模式的转型，打破了传统的流通批发、专柜销售模式，开创了运动品牌的专店模式，同时对原有单店进行改造，将其升级为双门面、三门面的专卖店，重塑网点形象、增加网店数量，布局繁华商业街，走精品化、专业化的路线。例如，安踏在江苏昆山的一条主商业街上竟然布局了13家店铺。
安踏将其全新的渠道策略总结为“多开店、开大店、开好店”，获得了许多企业的高度认可。
安踏之后，特步、361度、贵人鸟、德尔惠、劲霸、利郎、柒牌、九牧王等品牌也在全国市场掀起了一场轰轰烈烈的“圈地运动”和“造牌运动”。 2000年～2010年，福建鞋服企业已经占据了全国二、三线市场大部分市场份额。在全国各地的主流商业圈中，福建鞋、服品牌扎堆进驻，甚至直接推动了店铺租金的大幅上涨。
具有敢想敢拼的价值观
价值观往往在企业经营过程中扮演着重要的作用，“爱拼才会赢”是闽商血液中的价值观。这种价值观可以体现在福建企业的价值观中，比如雅客坚持：总想走在前面；安踏倡导：永不止步。这些都是典型闽南人的文化特质，闽商们仿佛天生就注定了要放眼全球，要成为业内第一，这种思想始终根深蒂固。从福建企业这几年的发展过程可以看出，尽管不是每家企业都一定能做得很好，也不是每家企业一直都能够做得很好。但如果没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
以下是我们总结的部分福建企业成功的商业模式：
达利：看准一个产品，迅速规模化，高举高打，高空广告轰炸结合地面渠道推进，短时间内将产品的规模做大，并以此推动整个企业的快速发展。以达利的竞争对手（雪米饼）的杭州小王子食品为例，其在2001年的销售额为1个多亿，同年达利的年销售额为5亿多元，当时达利年销售额是小王子的5倍；2010年，小王子的年销售额为4亿多元，而达利的年销售额已经接近100亿元，几乎相当于小王子的25倍；这从一个侧面印证了达利的巨大发展。
雅客：看准一个机会就果断进入，通过独特的概念和传播炒热产品，同时不断推进渠道和团队建设，坚持两条腿走路，产品和渠道相复合，最终实现了企业的良性发展。
安踏：凭借“永不止步”的企业精神，抓住中国举办奥运会所带来的全民运动热潮，开创了“明星代言+品牌专卖模式”之先河，不断在全国市场跑马圈地，如今已经拥有7000多家终端门店，年销售收入70多亿元，并逐渐缩小了与李宁之间的差距。
利郎：沿用“明星代言+品牌专卖”模式，请陈道明为品牌代言人，演绎了一段“简约而不简单”的商务休闲男装传奇，成为中国第一家在意大利米兰国际时装周上亮相的时装品牌。
执著坚持的精神
经营企业就像马拉松，一时的领先只是暂时的，只有坚持到最后才是真正的赢家。福建食品企业有一个突出的特点，就是善于坚持。有的坚持战略方向，有的深耕行业，有的坚持营销模式总之，坚持才是推动企业最终成功的核心要素。纵观福建知名企业，几乎都能与“坚持”画上等号。
雅客：在糖果行业深耕十多年，不断研发新产品，不断追求营销模式的转型，企业规模不断成长。功夫不负有心人，经过多年磨练，终令雅客成为国内糖果行业领军企业。
蜡笔小新：在果冻行业稳健发展，最终成功在新加坡上市，为企业插上了资本的翅膀。
福马：十几年间，不断尝试拓展业务，不断进入新行业，不断推出新产品，不断引入优秀人才，不断整合新资源，不断将企业推向新高度。
银鹭：始终坚持在饮料行业发展，在植物蛋白饮料和方便营养食品的基础上拓展产品类别，逐步形成丰富的产品结构，并且不断扩大产能，实现规模增长。
安踏：始终坚持在体育用品行业发展，不断在专业运动领域积累市场资源和品牌影响力，最终成为引领整个闽南运动品牌的领导者。
劲霸：定位于夹克专家，通过20多年的坚持与积累，将自己打造为国内夹克领域的第一品牌，并由此成功转型为著名的男装品牌。
九牧王：九牧王定位“西裤专家”，在占据市场领导地位后，又顺势进军男装领域，借助在西裤领域积累的品牌资产进一步扩充市场份额。
坚持，是福建的食品和鞋服企业的优秀特质之一。行百里者半九十，只要认清了方向、看准了机会，就要将它坚持到底，这种“软实力”是许多对手难以企及的。
善于根据市场变化调整策略
成功是不能复制的，再好的市场机会也不会出现两次。因此，企业需要不断随市场的变化而应变，不断创新，不断调整自己的策略方向。福建的企业深谙此道。以雅客食品为例，其2003年推出了V9，奠定了自己的江湖地位。但随着市场环境的变化，竞争对手迅速跟进，雅客需要推出新的战略性产品，才能打开局面。2004年，雅客食品借V9的余威推出硬奶糖“嘀哒嘀”，却没有实现预期的目标。随后，雅客公司立刻调整产品策略，重新优化产品结构，改变推广方式，从而扭转了“嘀哒嘀”的销售态势。2005年，雅客又推出木糖醇类产品“益牙”，在当年众多木糖醇品牌中独树一帜，从益达、乐天、好丽友手中切割出一块“蛋糕”。
福马食品是另一家善于变革的福建企业。近年，蛋黄派产品的销售态势尽管较为稳定，但增长幅度却有限，为了打破品类发展的天花板。福马食品推出瑞士卷，作为蛋黄派的升级品种来抢夺市场。基于这种不同于现有产品的全新品类，福马食品抛开原有策略，根据全新产品的特点重新规划营销策略，最终取得了巨大的成功。
从以上分析我们可以看出，帮助福建企业成功的最关键因素并非是那些现代的营销手段和方法，而是这些企业的思维模式。没有“敢拼、爱拼、善拼”的思维模式和“强大的变革力”，再好的方法都没有作用。所以，要真正扭转企业所处的困境，就必须先从思维源头开刀，方法根本不是问题，方法论才是根本。当你转换思维之后，一切都将迎刃而解。
胡雪岩曾经说过：“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意！”这段话何尝不适用于今天企业的转型，正所谓思路决定出路。闽商之所以在短时间内乘势崛起，知名品牌扎堆出现，绝非是偶然现象。究其原因，闽商具备了敏锐的商业嗅觉、敢打敢拼、勇于坚持的价值观和善于变革的能力等特质。如何建立正确的思维模式
许多中国企业之所以失败，不是营销策略上的问题，而是根本就没有战略，还有很多企业把目标与战略混为一谈。对中国企业而言，最急需的不是方法，而是方法论——即学会如何建立正确的思维模式。企业成功发展的前提是建立正确的思维模式。而一个人尤其是领导者的思维模式很难改变，俗话说“江山易改、本性难移”。要想转变思维模式，就必须通过系统的调研诊断和战略规划来突破原有固化思维模式。企业常常被固有的思维模式所局限，原因就在于人在成功之后容易产生思维定式。思维定式就是一种思维习惯，人一旦形成思维定势，要改变是非常困难的。而要克服“自己”这个最大的敌人，从固化的思维定式中跳出来，就必须通过战略和模式来对自己的思维进行重新梳理，其关键在于认清行业及企业发展的态式及趋势，然后再顺势而为，这样就能较容易地从思维定式中跳出来。
很多企业并不太了解战略和模式对于一个企业的意义，在他们的眼中经验最为重要。经验固然重要，但是企业发展到一定阶段后，仅靠经验来治理企业就存在很大的问题。一方面，随着组织规模的扩大，决策的速度也大大降低，如果不能形成一种有计划的战略驱动，企业是很难快速地抓住稍纵即逝的机会的；另一方面，由于企业涉及的业务领域不断增加，行业的竞争态势也日趋激烈和复杂，必须有计划地挖掘机会和实现规模增长。
一个名不见经传的企业能否在一夜间破壁而出？一个企业能否颠覆业界传统的运作模式？一个企业能否迅速崛起而鲜有对手及时跟进？一个企业能否在短期内引领业界潮流？答案是：能。福建雅客食品的异军突起就是一例，但究竟有几人能够看透雅客的奥秘？
实际上，雅客在崛起之前不过是一个名不见经传的区域小品牌。就是这样一家普通的企业，如何在一夜之间成为全国性品牌？为什么雅客能够借助V9一款产品获得企业的整体提升？原因就在于雅客的思维模式不同于一般的企业，一般的企业在推出新产品时只会关注这个新产品本身的销量如何，而雅客所关注的，是新产品能否带动整个品牌、渠道、团队及整个组织的能力提升。所以，雅客筹划推出V9的时候，选择了引入两家智业公司，一家是叶茂中策划机构，另一家就是我们。因为雅客清晰地知道，没有一家智业公司是万能的，只有认清智业公司的专长所在，才能够充分发挥其应有的价值。在叶茂中给雅客V9提炼出了很好的品牌概念以及品牌传播策略的同时，我们为雅客设计了系统的营销策略规划体系、营销组织体系、渠道运营模式、营销管理体系，这些为雅客V9的成功上市加了“双保险”。更重要的是，雅客通过V9的成功上市，构建起了一套全新的营销运营模式和管理体系，进而提升了整个企业的营销运营水平，推动了雅客迅速成长为中国糖果行业的领导者。
叶茂中在给雅客做策划的过程中，提出了“三个集中”。第一，雅客很多类别的产品都有自己各自的品牌，光是注册下来的商标就有几百个，这不利于品牌定位的聚焦。第二，品种的集中。雅客必须在一个大的市场里细分出一个小的市场，并在这个小的市场里做一条“大鱼”，而千万不能在一个大池塘里做无数条“小鱼”。第三，媒体的聚焦。雅客应当集中资源进行广告投放，快速炒热产品。
雅客思维模式的特性首先表现在对于战略规划的重视，在V9推出之时，雅客就提出了“一强三快”的战略思想，并将此战略很好地转化为指导整个团队行动的准绳。所谓的“一强三快”是指：利用央视强势媒体，快速启动市场，快速制造热卖，快速成长品牌。可以说，这就是雅客能够迅速在业界崛起的战略思想。虽然“一强三快”看起来并不复杂，但是“运用之妙，存乎一心”，要想真正做到“一强三快”，这就非大智慧不可了。
莫要混淆了目标与战略
经过多年的观察，我们发现绝大多数中国企业都犯了一个错误：将战略目标当成战略本身，把目标分解当成战略规划。正确的原则应当是：战略指导战术，战术转化战略，战略规划至关重要。当我们要求企业为我们提供完整的战略规划，得到的往往是一叠目标分解表——把年度销售目标分解为季度和月度目标，把总体目标分解为不同产品的销售目标等。这种目标的分解实际上并不具备战略上的意义。
所谓目标，其实只是个想法或愿望，而要实现它，则要通过战略规划。这就好比对一个足球教练来说，把国家队带进世界杯是其最终目标，可是要想实现这个目标，还需要一套阵形和战术打法，这才是战略规划。否则你的想法再远大，目标再宏伟，那也仅仅是个梦想，永远无法实现。
很多企业失败并不是因为没有目标，而在于没有针对目标制定切实可行的战略规划，没有围绕目标去设想如何完成目标的方法。其后果就是，整个企业的战略思想仅停留在老总一个人的头脑中，并没有让整个团队理解清楚，使其在具体执行的过程中，每个人都有一套自己的想法，每个人都在按照自己的理解做事，这使得不同的部门陷入“各自为战”的状态，缺乏统一的方向，互相掣肘，大大降低了企业的效率，这又如何能赢得成功呢？
我们仍然以雅客的“一强三快”战略为例，如果换了另外一家企业，十有八九是直接会将“一强三快”变为目标，并把它分解下去，诸如投多少钱打广告、用多少天启动市场、用多长时间制造热卖以及用多长时间打造品牌。可是，这仍然仅仅是目标而已。如果雅客将目标分解作为企业战略，就不会有雅客的成功崛起了。
我曾经给雅客的陈总说过，千万别把一个企业的战略放在老总一个人的头脑中，陈总对此深以为然，并付诸行动。在他的推动之下，雅客的职能部门制定了明确的媒体投放策略规划，快速启动市场的区域和渠道拓展策略规划，快速制造热卖的市场拦截策略规划，以及快速成长品牌的终端推广策略规划，并将其灌输到公司每个营销人员的脑海中，使全国的营销人员在实施“一强三快”的策略过程中，都能够保持行为与整体战略规划的一致性，企业上下都能用同一种声音说话，上下同欲者方能保障战略目标的顺利完成。
那么，战略制定好之后，如何才能够确保战略能够得以高效执行呢？这就需要企业有强大的执行力。在这方面，雅客提出了“态度+速度”的“二度法则”。当雅客V9上市后，很快形成了热销的局面。雅客并没有因此沾沾自喜，反而更加强化了对营销团队的激励与推动，用“二度法则”要求整个团队“头冷脚热八分”，沉下去、跑起来，渗透到市场一线为客户和消费者提供实实在在的服务，用强大的执行力不断推动公司的整体业绩快速成长。
态度=完善的激励
在雅客内部，流传着一段非常有名的话：企业成功靠团队，团队成功靠管理，管理成功靠体系，体系成功靠执行。这段话源于雅客陈总。他认为，无论怎样的战略，最终都要落地为执行力。让一个人具有执行力不难，难的是让一群人具有执行力，尤其难的则是让一群具有不同职业背景的人都具有强大执行力。雅客正是在这样的背景下，展开了一场强化执行力的运动。
为了在短期内支撑V9的快速成长，配合企业整体战略的有效执行，雅客在短短60天内招募了数十名来自国内大企业的精英人才，其中不乏来自知名企业的中高级管理人员。显然，一次引进这么多人才也是需要很大魄力的。要知道，让数十名具有不同职业背景和特长的营销人员，在短时间内完全融入一家快速成长的企业，如果没有一种强大凝聚力，这反而会毁了雅客公司。
所幸，雅客对此有清醒的认识，为了迎接这批精英人才，雅客已经对公司的整个组织体系和激励体系进行了重组，特别是建立了以薪酬绩效为核心的营销激励体系，抢先搭建一个完善的组织激励平台，为即将或刚加盟的人才创建一个足够的成长空间。
其实，为这些人量身定制绩效考核体系还不是最难的。难的是如何让这批有想法、高素质的人才能够接受雅客的运作模式，接受雅客人的工作态度和企业文化。“态度”又是一种精神层面的要求，要想让新来者快速接受雅客要求的工作态度甚至将之转化为习惯，就必须建立一套完善的激励体系。基于此，雅客重新调整了薪酬结构，建立了规范化的职位评价体系，客观体现了不同职位对企业贡献的价值，同时又构建了综合性的销售目标激励体系，明确了财务指标的考核以及业务过程KPI，激励营销人员砥砺前行。通过这种转变，这些引进的高级营销人才无后顾之忧，看到了未来的广阔发展空间，于是迅速接受了雅客所要求的工作态度。我们可以看到，精神与物质必须相匹配才能发挥最大的作用，很多企业在这方面走入了误区，要让马儿跑又不让马吃草，一厢情愿地强调态度，却缺乏完善的激励体系作为保障，从而影响了整个团队的积极性。
速度=高效的流程
许多企业面临这样一个困惑，随着企业规模的增长，如何让企业保持灵活性和速度。要想实现这一目标，就必须从根本上改变企业的运作模式，其中的关键就是要打破企业组织中原有的“命令链”。所谓“命令链”是指企业各部门之间的上下级垂直命令关系，这种关系普遍存在于直线式的组织结构中，其特点是各部门的人员都习惯了接受命令或下命令，下级习惯于按照上级下的命令执行，上级习惯了利用手中的权力下命令。在这种传统的组织模式下，企业内部经常发生扯皮、内耗现象，无法做到“事事有人做，人人有事做”，信息和决策传递速度慢，组织对市场的快速反应根本无从谈起。因此，要改变这种情况，就必须将“命令链”改造为“流程链”。
“流程链”的特点是依靠部门与部门之间、上级与下属之间建立流程关系，与命令无关，在每个流程环节建立标准和规范，使每个人员清晰地知道在每个流程环节自己应该做什么，而不需要再通过请示、汇报，从而可以直接处理业务，极大地提高工作效率。雅客基于强化组织执行力的想法，通过对组织体系的再造，把几项关键业务从“命令链“改造为”流程链“，缩短了整个公司决策的反应时间，使公司的管理重心不断贴近市场，减少了决策环节，从而真正体现了速度优势，使得”一强三快”的整体策略规划得以有效执行。
另外，为了使整个营销团队始终保持昂扬的斗志和奋斗的激情，雅客将管理制度转化为企业的核心价值观，进而形成自己所独有的企业文化。雅客非常重视企业文化，这也许得益于闽南人天然的创业和拼搏精神。不过，将创业精神上升到战略的高度，并形成自己的企业文化，也并非易事。在这方面，雅客又是怎么做的呢？
企业文化不是口号，也不是文字，而是实实在在融入企业每位员工每个细节之中的行为习惯和意识，可以说，企业文化就是整个企业的价值观，就是企业的性格。有一句话说得好：行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。同样，企业文化的恰当与否，在很大程度上决定着企业未来的命运。那么，如何才能确保企业的文化符合未来的发展方向呢？制度，只有制度才能影响人的行为，并进而影响企业的命运。
总想走在最前面！这是雅客精神的写照，也是雅客人引以为豪的理念，而“超值、超前、超越”的三超精神正是这种理念的具体化。这就是雅客的核心价值观，在雅客快速发展的过程中起着相当大的作用。但是，如何才能不让这种价值观流于形式？必须建立完善的管理制度，切切实实地将“三超精神”落实到每项标准和规范之中，确保企业文化具有长久的生命力？雅客人对“三超精神”进行了重新释意，并落地为企业制度。
“超值”，其核心在于为客户和消费者提供超越消费者期望的产品和服务。为了真正做到这一点，雅客公司建立了系统完善的产品研发制度、客户管理制度和消费者投诉处理制度，从产品到服务的整个过程综合考虑，确保为客户和消费者提供看得见的利益。可以说，“超值”是雅客始终坚持的一项基本原则，自创业伊始至今，雅客从来没有放松过对自己的要求。
“超前”是指面对竞争者要有超前的眼光和策略，为了做到这一点，雅客建立了系统的整体战略规划制度、信息处理制度和市场研究制度，将整个企业的市场研究工作和策略规划工作系统化、规范化。同时，雅客还建立起一套定量与定性相结合的决策体系，既有充分的定量数据对领导层的决策提供依据，又有领导层运用多年的经验对信息进行定性判断，两者互为印证、补充，从而确保决策的科学性和正确性。也正因如此，雅客才能准确透彻地看到糖果业未来的发展趋势，并及时制定各种战略、策略，引领业界潮流。
“超越”是指雅客从来不满足现状，总是寻求突破原有的发展层次。雅客人身上有着闽南人的“爱拼就会赢”精神，这种本性使得雅客在业内有着一种“动物凶猛”的本色，但是仅仅如此还不够，雅客要汇聚全国各地的精英人才，光靠这种天生的精神还远远不够。雅客要将“爱拼就会赢”融入整个企业中就必须强调细节，必须强调标准和规范，将这种精神通过制度固化下来，变“人治”为“法治”，使制度对人的约束和引导具有更广泛的普遍性，如此才能真正做到超越自己。雅客做到了这一点，即便是在最繁忙的市场拓展过程中，雅客都没有放松过对制度的建设，发展越快越是注重细节、标准和规范。
总之，不论是“战略规划”、“二度法则”还是“三超精神”，实际上都是雅客思维模式的具体表现，如果没有雅客领导人在思维模式上的创新与突破，再好的方法也无法发挥应有的价值。在雅客成名之后，当地的一些糖果企业纷纷向雅客“挖人”。但几年过去，却没有一家糖果企业能够实现“雅客式”的增长。这在很大程度上源于这些企业和雅客在思维方式上的差异。
结束语
我们所接触到的企业中，有大量的企业都处于转型的过程，有的是从传统的粗放式营销模式转型为精细化模式，有的是从出口转内销，有的是从专业化向多元化的方向转型。我们发现，凡是成功转型的企业，其领导者一定具有高瞻远瞩的眼光，把企业做大做强的意愿以及坚持到底的勇气，而转型失败的企业，其领导者则往往习惯于用以往的经验来看待未来，在他们的身上，可以明显地感受到思维保守、缺乏决断力、容易放弃、缺乏勇气等弱点，甚至他们自己也都知道这些弱点，但是一旦面临关键决策，他们仍然无法改变自己。对企业领导者而言，方法并非是决定性的因素，如果思想不变，一个好方法放在他们面前也得不到伯乐的赏识，成功与否，往往在“道”的层面就已经决定了，“术”的层面只不过是一个注解罢了。
帮助福建企业成功的最关键因素并非是营销手段和方法，而是这些企业的思维模式。没有”敢拼、爱拼、善拼”的思维模式和“强大的变革力”，再好的方法都没有作用。所以，要真正扭转整个企业所处的困境，就必须先从思维源头开刀，方法不是最重要的，方法论才是根本。绝大多数中国企业都犯了一个错误：将战略目标当成战略本身，把目标分解当成战略规划。这种目标的分解实际上并不具备战略上的意义。对企业领导者而言，方法并非是决定性的因素，如果思想不变，一个好方法放在他们面前也得不到伯乐的赏识，成功与否，往往在“道”的层面就已经决定了，“术”的层面只不过是一个注解罢了。