中国企业经营方式新的分水领，到了！ 转型升级、产业升级这两年频频出现在各报章和各大论坛，就连十八大也再次提到产业升级。 这背后的驱动是中国企业的增长陷入停滞不前的状态！必须改变企业的增长方式！ 而改变企业的增长方式，背后的动力驱动是中国企业经营方式的进一步升级！ 从近30多年中国企业发展的历史角度看，中国企业的每一次快速增长，不断的从粗放朝着精细化的方向，升级着经营方式！中国企业共经历了四次经营方式的升级！ 第一次机会：从上世纪80年代中后期和90年代初期。这一时期企业成长，背后的经营方式主要是适应成为全球价值链的被组织者为特征。靠三来一补的机会，勇于改制、建立工厂、不断扩大产能的企业大多获得了增长。成功的企业：引入国外设备和技术，发展国外订单；失败的企业：保守的，未对市场机制有认识的企业！ 第二次机会：上世纪90年代中后期。这一时期企业成长，背后的经营方式的典型特征就是拓展国内产业价值链！这一时期短缺经济向丰裕经济转型：国内消费能力增强，从较大依赖国外市场转向逐步发展国内市场！国外市场，产品升级。国内市场：从区域性消费走向全国性消费，从基础性消费走向时尚性消费！标杆企业：义乌小商品批发城，美的，汇源，国美…，麻烦的企业：忽视国内市场，关注于招数，过度多元化！ 第三次机会：本世纪初期，直至2008年。这一时期企业成长，背后的经营方式的典型特征就是国内价值链战略的升级。这一时期，消费能力得以释放，并不断快速升级；通货膨胀进一步加速了消费升级。成功的企业：发展营销能力，市场细分下的产品线扩张与品牌发展；引进研发，用国外技术发展应用型开发；发展制造能力，精益思想的引进与普及；引入新技术和新经济模式。麻烦的企业：停留在生产加工环节，忽视营销及品牌建设，忽视新技术和文化的影响，对品牌的错误认知！ 第四次机会： 2008年到2011年。这一时期企业成长，背后的经营方式的典型特征就是成为新价值链的组织者或加盟资源型企业的产业价值链！这一时期，投资驱动的成长，尤其在新兴产业快速上规模和积极上市的企业，都收获了资源；在传统消费领域，品牌化走向两个极端，但大部分走向了便宜消费。成功的企业：战略和组织转型、规模扩张与上市。麻烦的企业：维持与观望，在传统产业上大幅扩张、错过资本市场机会的企业！ 这背后脉动的经营方式升级的规律就是企业价值链战略做为主导！ 一、低成本和价格战策略不灵了！ 过去，企业的增长，一直在按照传统的套路去做，常用的方式是低成本和价格战。但现在低成本和价格战越来越不灵了。 中国企业在新一波的成长过程中，制造端技术越来越成熟、工艺品质越来越完备、成本越来越低，行业的整个产能供不应求，价格下降速度很快。在此之前，企业不停的更新设备、提高工艺技术、品质和产能，几乎达到了极致的状态。产能过剩，竞争激烈，价格下降的速度越来越快，出现了生产产能闲置，因价格已在成本之下，这其实是到了中国经济的一个拐点，而且才刚刚开始，未来还会有一个相对较长的时间。 比如欣旺达是手机电池的配套商，在这个产业链中，上游在行业中处于寡头垄断地位，下游是手机厂商，它们控制着市场，有话语权。在电池配套厂商这个环节，是依靠成本和价格来竞争的，主要策略就是低成本。欣旺达在早期，价格维持比别人低，很快在行业中形成了优势地位。但这个行业跟进的企业非常多，在珠三角有大量企业都采用同样的模式，迅速进入并用价格竞争策略表现竞争力。 欣旺达是相对早做转型的，通过做电池、再做外边的保护壳，最后形成电池整体供应服务商概念。它抓住了南方高科这个发展机会。南方高科进入手机领域是模仿当时主流品牌的手机，欣旺达就去跟它谈，做其整体的电池配套商，由此获得了迅速的成长。它采用了一个相对取巧的技术——把电池的保护壳做薄，因为体积是固定的，电池的容量变大，从而解决了手机待机时间长这个重要的问题。而电池的保护壳在欧洲是不可以改变的、也没人想着去改变。 欣旺达做到了一个突破，很有创意，虽然实际上是取巧的，好在它在保护壳技术上的调整不会产生危害，这样就留出了空间做大电池的容量，使得它在待机时间更长的电池的成本上是更低的。 但这种方式也很快被其他企业跟进了了，因为竞争者只要把电池拿回去检测就能够看明白这种设计，所以很快同质化。 接下来手机行业就走向了多品种、小批量、短生命周期，其实大多数行业都会变成这样。当手机厂家都走成这种模式后，欣旺达的压力就变大，必须给不同的手机设计和生产电池，使得其品种越来越多、批量越来越小，尤其是它要响应几乎所有品牌的厂家，这对生产的压力就越来越大，而这种压力，使得它的成本被降到了底线之下。因为生产环节是规模经济，当规模越来越小，成本必将走到极限。 当我们服务欣旺达时，它正处在这种艰难的状态中，尽管它在手机电池里面已经是老大，但企业未来怎么增长仍是我们要考虑的问题：沿着价值链往下游延伸是很难的，因为国产手机都被国外的品牌灭掉了；往上游走也很难，上游的电信企业已经形成了相对寡头的格局，而且投资是非常大的；而如果停留在手机电池领域，也没有继续成长的空间。企业应该怎么办？这是我们要去思考的问题！（后面我们会讲述兴旺达突破增长的模式！） 中国大量的企业都遇到了这样的麻烦，在价值链的最底端环节。原来靠规模、靠成本取胜的生产型企业，整体上面临着转型！ 二、客户反向一体化，变成竞争对手了！ 欣旺达面临的压力至少还是同行之间的竞争，下游客户还会去采购订单。比欣旺达这类企业更难的是，在整个价值链中守在生产端的企业，他们遇到的最可怕的事情是：客户反向一体化，成为竞争对手，订单就直接没有了！ 在这几年的经济发展过程中，很多企业都是走的反向一体化，尤其是那些能够控制市场的企业，它们反向一体化之后直接从采购者变成了竞争者。 青岛特车是整个卡车市场上驱动桥的最大供应商。它早年在技术的发展过程中，抓住了行业的一个关键变局，就是当经济发展的时候公路越来越发达，物流需求越来越大，公路运输成长很快。而在中国的政治、政策环境下，这些公路运输所面临的问题就是，要想盈利就必须提高一次的载重量。在这种要求下，卡车在车桥上的主要工艺就面临着一种改变。 青岛特车最先发现了这种机会，改变了原有的驱动桥的生产技术，由铸造变成了一次压缩成型的技术模式，率先更新了生产设备生产驱动桥，使得卡车的载重能力大幅提高，大受市场欢迎。因为它率先进行规模化的改造和生产，所以有了先发的优势，迅速扩张了规模。 这不是一种独到的模式，竞争对手也在不断更新，只是你最早看到了行业机会和变局、最早采用了新设备和生产方式而已。青岛特车因为有了先发的优势，在这个行业下游高速发展的过程中，订单量增长很快，只要提高产能，改进和稳定工艺，然后扩大规模、降低成本，那么企业利润实际上是很稳定的。随着同质化竞争的加剧，利润不断下降。青岛特车能够在发展过程中始终感受到技术的变化。因为有了之前成功的经验，他就不断的在全球范围内寻找卡车驱动桥的最新生产技术，不断优先引进技术去扩大产能。一直到2012年10月底，它最新的、全球最好的生产线投产，是引进的德国的设备投产。但这个生产线在即将完工的时候就预示着被废掉和闲置，因为整个行业又发生了很大的变化，使得像青岛特车这样的企业再次面临压力。2009年之后，总投资为4万亿的连续投资带来行业快速增长之后，行业出现了整体增长缓慢的状态，原来的下游客户——比如一汽卡车就开始做反向延伸。一汽曾经是青岛特车主要的采购商，一汽在大连、青岛的工厂只做整车，并不自己做驱动桥。等到这些下游的客户面临着行业增长困境的时候，一汽做反向延伸就是一种自然的选择，即在高速成长的过程中，一汽要维持目前的生产规模和业务规模，而产品已无法再有很大成长的时候，走向一体化就是很容易的选择。尤其是国有大中型企业，更容易采用反向一体化方式，走向价值链一体化，即所有环节都我自己做，因为这些企业受国资委考核，考核压力就是要做大做强、国有资产保持稳定增值。青岛特车现在就面临着一个拐点：今年的订单量比去年下降了三分之二。因为不仅一个客户在这么做，其他客户如重汽都在寻求着这种方向的转变。这种状况我们以前在客车领域就看到过。当年宇通做反向一体化，取消了江淮的订单，自己生产底盘。下游尤其是寡头垄断型的客户，如果都采用了反向一体化，就意味着你直接退出了这个市场。 所以在生产领域的企业，原来遵循的是最早引入生产技术、更新设备、扩大规模，使得成本最低化，所面临的压力还不仅仅是同质化的竞争，还面临着更大的风险，即下游客户的反向一体化，直接挤压企业的生存空间。这类企业新的出路又在哪里？ 三、传统扩张三板斧：拓区域、开店、增加产品线的粗放式增长失效！ 在价值链的终端，靠近客户的地方，品牌型企业在经济转型期，同样面临着有质量增长的麻烦！ 品牌厂商采用的传统成长方式主要是扩大销售区域、增加门店数量、增加产品线，我们管它叫三板斧。在整个中国经济的发展过程中，几乎所有的这类企业都是从单产品、区域化中成长起来的：在早期发展过程中，只要以单产品从一个区域向全国区域扩张、从少数门店向多数门店扩张，然后从单一的产品线向较长的产品线去扩张，它的成长是自然的。 安踏早年给国外运动鞋的品牌做代工，当它发展出代工能力后，生产的鞋品质很好。安踏的CEO就有一种很强烈的愿望去做一个品牌。他就从王府井的一个店开始练摊，获得了做终端的品牌营销经验，然后他就开始从单店往多个店、从局部市场往多个市场去扩张，早年从国内的三级市场一个店一个店的做下去，就获得了非常好的成长。 接下来，从运动鞋转向运动装备即服装；从单一的领域做球类的、运动类的，再往运动休闲的方向走，每一次战略的升级都是由扩张销售区域、增加门店数量、增加产品线这种传统的方式来的。这种方式的应用非常明显，其他的领域也差不多是同样的方式。 服装领域在走向时尚化的过程中，企业的产品线不仅有了品类上的差异，从鞋、到裤装、到上装，还有了应用场景的发现，从运动的到运动休闲的，于是开始面临着一种时尚化的压力：必须在款式上要很多，更新要很快。企业一旦处于这种环境的时候，依靠传统的简单方式就面临着成长的障碍，即无法再扩张区域。因为耐克、阿迪达斯进入中国的时候，是从一级市场开始做品牌，李宁是从二级市场做品牌，等到安踏进入市场的时候是在三级市场去做品牌。在这个过程中，这些企业彼此之间是没有竞争的，因为中国经济的成长速度太快，往往面临着一二三级市场的同步增加，耐克、阿迪达斯做品牌非常强调持续的、稳定的战略性成长，一开始不会很大的放量，只会在一线城市开一些旗舰店，更多的是做消费者教育的工作，就是把一些NBA的、足球领域的或者其他领域的一些最有名的运动明星请到中国做代言，和中国消费者进行面对面的沟通和互动，增加品牌偏好度，然后才是放规模；李宁由个人品牌转到服装品牌，在二级市场上几乎没有压力，因为这是中国市场中的一个空白，中国的经济从哑铃型向纺锤形转变时，中端市场上李宁基本上没有遇到竞争对手；而在三级市场上，安踏面临的竞争对手，一个是地摊货，另外就是两家国有企业——青岛的双星和上海的回力，国有企业尽管有很好的先发优势，因为机制问题使得它在市场经济浪潮中没有机会获得发展，成长是变慢的，而地摊货无法与安踏这样的企业抗衡，而且在三级市场人们的消费观念也转变为要去买好东西。早期，安踏不需要做品牌，因为所谓的品牌就是大家看到你的门店看起来跟别人是不一样的，店里的东西是有统一风格的，品质很好就已经是品牌了，连广告都不需要做。只要把这样的店从一个区域扩张到另一个区域、从一家店变成一百家甚至一千家，然后再逐步加上广告的宣传和产品线的延伸，这个企业已经能成长到几十亿的规模。但这种区域的扩张是有极限的，从三级市场走到二级市场再走到一线市场，能够开的店都已经开得差不多了，而增加门店的数量也是有极限的，企业所能管理的门店数量也是有限度的，一个区域的门店密度也是有限量的，否则如果门店的辐射区域将变小，其经营规模将很难养活一个店，尤其随着租金的越来越高、用工成本越来越高，一个门店所辐射的销售区域其实是比原来增大的，那就意味着在一个区域里的门店布局，是有确定的数量的限制的，超过这样一个密度就面临着门店经营效益的下降，然后很容易去杀价、窜货，企业的管理能力就会变得很复杂；同时产品线已经增长到了一种极限的程度了，不仅从应用的场景走向时尚化，产品生命周期越来越短，因为产品线增加的压力越来越大。这个过程中，销售区域没办法扩张了、门店没办法扩张了，产品线似乎还能扩张，产品线一旦走向过度扩张，所面临的就是生产效率降低、营销费用成本加大，而一旦在营销端出现了过度竞争，就面临着库存的压力，现在服装行业面临的库存压力，已经成为了行业的致命缺陷，这种库存会压死这个行业。 2005年我们服务九牧王，九牧王的CEO林聪颖说九牧王是男装裤装领域的第一品牌，我说那你经营状态应该是很好的，他说一分钱都没赚到，2004年卖了400万条裤子，赚到了100万条裤子，就是说如果把这100万条库存卖掉就是净利润，但事实上卖不掉，就变成了企业沉重的包袱。这个库存还只是九牧王自己的库存，还没有考虑渠道的库存。不止九牧王，包括李宁、美邦，这些上市公司财务报表上的库存还只是企业自己的库存，还没有算到下游经销商的库存。如果把经销商的库存加起来，从我们调研安踏、到九牧王的经验上判断，大概是企业库存的两到三倍，这就意味着企业是没有办法处理库存的。如果采用大量倾销的方式，企业的品牌瞬间就会被打蹋，明年新货将无法维持一个好价格，到时候企业只能再去降价，一旦降价，就会消耗、卖掉更多的量，走向两难的境地。 如果不清理库存，想通过新货一点点往外带，经销商的库存只要存在，对于新货的销售积极性就会消退，就会在每一年新季来临候把去年的库存翻出来摆在货架上，这使得消费者对品牌的认知变成了“产品更新速度变慢”，时尚感就没有了，也仍然降低了品牌的价值。 中国许多企业其实已经走到了这种状态，或者仍然在延续以前的那种手段，那么也必然会走到这种状态，这是宿命。如果不从战略上改变经营模式，一定会走到这个状态。而走到这个状态再想走回来会很难：如果不能通过智慧的方式去逐步改变，仅仅想通过简单的处理库存的方式就会伤害到企业，如果不去处理库存，只会相对慢一点被伤害。 这也是2002年我们服务安踏时，给安踏输入的一个最重要的概念。原来安踏认为，我的经销商卖很好，我没有库存、利润率又很好。我们不仅按照常规上去告诉安踏要增加品类从鞋走向装备，更重要是告诉他，经销商的库存其实就是你的库存。安踏要做的是提高整个价值链的经营效率而不是单点企业的效率，不是把问题转移给下一个环节就能解决企业所有的问题，而是只有解决整个价值链的问题才有可能跟相关的环节长期合作。安踏要把经销商的库存当作自己的库存，才能想办法提高整个价值链的竞争力。我们通过一整套策略来帮助安踏达到一种较好的状态，也使得到了2012年安踏自己的库存以及他的经销商的库存相对较少。很多企业是不顾经销商的库存的，如果经销商库存多了、不再购买新货，企业就重新招商、把原来的经销商砍掉。当品牌厂家有优势的时候，可以采用每年授权当地经销商的方式，但这种方式做了一次、两次、三次之后，在区域市场这个品牌在经销商心目中就下降了，企业的诚信就下降了，就不会有人愿意和你合作了！ 所以依靠传统的三板斧扩张已经不灵了，必须去寻找新的方式。 四、大规模广告战不灵了！ 既然依靠传统的扩张行不通了，很多企业就想到上广告。我已经依靠推力把货物堵到终端去了，要在终端产生拉力帮助经销商消化货物，那怎么办呢？就采用广告战的方式。 传统的套路，就是找代言人、上电视广告，大面积更新店招，然后做终端的生动化，这样整个市场会被引爆、消费会被引爆。 最先引入这些方式的企业往往是有效的，因为它首先采用了新的方法。我们服务利郎时，利郎在成长的过程中，很重要的节点就是请了陈道明做代言人，并首先上中央五台去做广告，因为利郎发现他所面临的这个男士的消费人群最喜欢的是体育频道。利郎最早采用广告这种方式的时候，业绩提升是非常明显的。但是过了转一，身边几乎所有的晋江企业都开始挤到中央五台请代言人做广告，以至于有一段时间人们说中央五台好像变晋江台了。紧跟着全国范围内的其它企业都开始采用同样的方式，使得电视台广告成本越来越高、代言人的费用越来越高，而企业的广告效率越来越低。 因为这个招数很容易学，竞争优势非常短。上完电视广告、找完代言人就开始全国大面积换店招，这也往往是第一家企业能够打开局面，如公牛插座，从南到北全国性更换店招时是有效的，能够带来企业的快速成长，但之后所有企业都这么做的时候，这种招数上的竞争优势就已经没有了，最近几年这些招数的成本越来越高、效率越来越低，但是把这些都撤掉，经销商首先就不同意，企业明明知道效率下降也必须去做。 尤其是最近几年，面临这种问题的企业还陷入在这种惯性的操作套路，只是在传统的竞争手段上靠程度的加深去努力，找一个更有名的代言人、竞争黄金广告时间等，而实际效率越来越低、成本逐渐增高。 2003年我们服务奇正藏药，他们停留在年销售额8000万的水平上，一年多没有增长，然后有人告诉他做广告，在中央二台一年花了3000万的广告费，最后一算账销售额增长了4000万，实际上覆盖不了3000万广告费，第二年就停了。我们认为，靠这种简单的招数并不能解决关键问题，需要从整个价值链着手。这样调整后奇正藏药没做广告，销售额反倒从8000万一路增长到6个多亿，而且利润率很高，直到上市。但是上市后增长又停滞了。靠原有的方式能解决吗？不！企业还需要在战略上作出调整。怎么去调整战略，我们会放到后面具体阐述。 五、定位战和品牌战并不总是管用！ 很多企业经历过促销战、广告战，经历过扩张门店、扩充产品这一系列的传统方式，都已到了失灵的状态。这时候，有人就说现在是做品牌的时候了，而做品牌就要先做定位，尤其是看到王老吉这几年的一路成长，使得很多人认为做定位做品牌成了企业发展的良药。但我们看到的成功只是少数，失败的是大多数，而即使是成功的企业则面临着更多的思考。 王老吉当年做完定位之后，把自己区别于黄振龙这样的凉茶，说我不再是药，是饮料，从治疗上火转向预防上火，即便是这样成功的定位仍然面临着连经销商都找不到、所有人都不认的局面！王老吉只得回过头来从价值链战略上去做调整，再加上好的定位才走到今天的状态。 因此，企业不是依靠单纯的定位就能获得成功的，这是很多企业要去思考的。因为定位只是去寻找和你同类的竞争对手差异化的一种方式，而不是在整个产业价值链中提升企业运营效能的方式。 比如在矿泉水的领域，最早是崂山矿泉水，这是德国人做出来的品牌，欧洲的依云卖得非常火，德国人在青岛崂山发现了这款产品，就把它卖到欧洲去，获得了成功。崂山矿泉水就抓住了一个好的机会：当年德国在青岛的占领军遭遇霍乱，死了700多人，在德国产生了很大的轰动，而只有山上的驻军活了下来，且没有一个得病。其实这主要是因为山上环境好，跟城市是隔离的，但是德国人把这件事归因是水好，把崂山矿泉水在德国变成了奢侈品品牌，以至于尼克松访华时和周总理说要喝崂山矿泉水，这才变成我们的国宴饮水。但这种产品是没有产业化的，在此后的很长一段时间里，崂山矿泉水只出口国外，没有国内消费，国内的人宁可花5毛钱买一瓶汽水，也不会花钱去买一瓶矿泉水。 真正把水变成大产业的，起点是梅林正广和。当时上海自来水污染，消费者都不敢喝自来水了，喝什么？梅林正广和发现了一个机会，就是把自来水蒸馏，变成纯净水，告诉消费者：啥都没有，放心喝吧。由此，诞生了纯净水这个新的产业，新的品类、新的行业。此后，娃哈哈、乐百氏都开始跟进纯净水，把它变成饮品。这个过程中这些企业都在做定位，如乐百氏的“27层净化”，宣扬水不是高温蒸馏、而是自然净化，这是一个比梅林正广和更好的定位，所以乐百氏比梅林正广和获得了更好的增长。娃哈哈也在做差异化定位，不能做功能上的差异化，就走向了心理上的差异化，就做了一个广告：我的眼里只有你。 但是这种定位带来的效果，并没有使娃哈哈、乐百氏、梅林正广和这些竞争对手有明显的区别。 等到农夫山泉进到这个领域来，出现了一个新的概念：不是纯净水，是天然水，农夫山泉有点甜。到目前为止，我们认为农夫山泉这种定位在这个领域里是最棒的。于是，整个纯净水产业就形成联盟，要集体对抗农夫山泉，因为他们认为农夫山泉这种定位会毁灭纯净水这样一个品类。当其他企业跟进农夫山泉开始做矿泉水的时候，娃哈哈一直在做纯净水，而且在这个过程中，奠定了成长的根基。原来哇哈哈是做AD钙奶的，因为看到了像农夫山泉这种方式，发现光靠一个好定位是没有办法做成一个大品牌、一个大规模的企业的，因为只要定位成矿泉水，水源产地就会受限制，从水源产地面向全国市场，整个价值链的效率是非常低的。尽管娃哈哈在定位上是失势的，但它转向在全国大面积布置产能，随后大面积招商，从而形成全国布局的产能，最后再做全国分销，这样整个产业链的效率实际上是最高的，这种力量就是比定位更大的力量。 娃哈哈成为饮料食品领域中最好的企业，但是到现在为止我们都无法给其一个很好的定位，因为哇哈哈几乎所有的产品都是模仿和跟进，那他为什么会成功呢？在定位和品牌背后，我们要从更深的战略层面去思考。 六、产品创新并不总是带来成功！ 有些企业在定位和品牌上遇到了问题，没有去思考原因，转而在产品上大做文章。这几年很多理论和实践都提出企业要回归到顾客时代、回归到产品创新，这是对的，因为中国早期的商业经济是不成熟的，是从计划经济体系中发育出来的。在计划经济体系下，中国企业最早发育的能力是生产制造，也就是说我们一开始在产品品质上就做得不错，只是缺少更多的产品以及不知道怎么做营销。营销功能在整个社会上都是缺失的，如分销领域，全国性的分销领域在改革过程中都没了，而区域性的分销领域又没起来，所以那个时代只要做了深度分销的企业都成功了。当分销领域开始走向成熟化、规模化，深度分销就不灵了，于是就有了广告、宣传、促销，在当时的完善阶段，企业增加了这样一些功能，都会带来成长上的推动力，而现在这些功能又都成熟起来后，再掉回头做产品创新是有道理的。 但是产品创新并不一定会带来成功！在牛奶领域，当时全行业有一个口号：“光明是乳业行业研究院”，也就是说几乎所有产品都是光明研发出来的，但光明在牛奶行业中的地位是越降越低的，从原来的龙头企业变成了行业第三，甚至于还有进一步下滑的风险，他在产品创新做得最好的时期反倒是不成功的，这应该引起我们的思考。 在很多领域里，产品成功的企业都很难带来企业整体的成功，就像娃哈哈，乐百氏、农夫山泉在创新，娃哈哈基本采用的是跟随策略，但却成为了做得最好的企业，这背后的道理恰恰是在对整个价值链战略的思考上。这是企业战略思考的起点，或者说是最高层次的思考。 七、一体化整合带来的难题！ 我们再看那些做一体化的企业面临的难题！ 一体化曾带给企业在规模上的快速扩张。比如美的把空调做成品牌后，依靠控制市场的力量反向延伸到注塑、成型、做部件，甚至连塑料都自己做，然后压缩成型变成部件，最后变成整机，直到无法延伸，因为再往后就是中石油、中石化了。于是开始向前端延伸到物流，随着这种延伸，就走向了价值链的一体化，靠这种方式变成了1000亿的规模。 但正在他大喊一声“五年时间再造一个美的”时，整个行业形势逆转，他立刻走向了大幅下滑。这种模式并不是美的一家在做，同样在家电领域，海尔也在这么做，海尔也是在到达一个顶点之后，开始在维持甚至走下坡路。可以看到，一体化模式有一个极限，在不断地完成加法以后，整合效率越来越低，内部效率越来越低，而竞争对手却成倍增加，原来美的只是和格力、海尔竞争，现在在整个产业链各个环节都在和人竞争，如注塑、塑料加工，这些环节因为美的的内部订单，往往就产生了内部腐败和管理低效，就没有勇气和动力做内部的创新和管理上的改进。反过来在市场竞争领域，格力就能够整合更好的价值链，使得在终端上和比美的就有相对更好的竞争优势。 因此，现在很多行业在走向价值链一体化时都面临着这样一种问题，随着一体化完成，尽管形成了规模上的快速扩张，但在能力上却没有形成同等的扩张，反而因为内部的腐败或管理效率的低下，整体运营效率越来越低。今年我们在服务美的链条上的企业时看到，他的注塑和塑料加工效率在行业中是靠下的，这样的单一环节是没有办法独立在市场竞争中活下来的，他只是因为美的的规模大而获得了生存空间，实际上是在保护弱者，这种保护是在降低整个美的的效率。因此，我们要去考虑价值链战略，那么价值链战略是不是等同于一体化和全产业链模式呢？其实不是的，我们要做出更深的思考。 八、围绕机会创新而没有颠覆格局！ 无论是在生产的环节上，还是在控制市场环节上，中国基本上没有控制技术的环节，但我们有控制资源的环节，如政策的垄断、矿产的垄断。但这对中国企业大多是没有意义的，不符合我们大多市场化企业的状态。 很多企业最早看到了行业变局的机会，而这些企业本来是能够颠覆这种格局的，但却没有抓住机会，这种差异在什么地方！ 我们研究了很多企业，通常会遇到这些问题：当面对压倒性的对手时，小企业的创新几乎是没有意义的，竞争对手只要投入大资源就可以围剿，小企业就会被消灭掉，只要大企业不犯错，就有非常多的机会把创新型的小企业消灭在萌芽状态，尤其是做单点型创新的，所以只是一个新技术或一个新产品创新，非常容易被竞争对手消灭掉。但也有一些大企业是犯错的，这种犯错源于组织的惯性和压力！ 最有感触的就是在柯达和佳能的竞争中，传统相机被数码相机取代，柯达由此走向衰弱、甚至破产。其实柯达比佳能早三个月就拿到了数码相机的生产技术，有机会在这个领域进行大规模投资，由此带来企业在战略上的转型，但柯达没能做到这种状态，这是企业在战略转型中面临的组织难题，我们放到更后面去谈。 尽管强势的对手犯错了，也不是所有的小企业都能走到前台，成为颠覆行业的领袖。比如在电视领域，中国的市场经济在发展过程中最早的一个亮点是彩电，把日资、欧资和美资的企业打退了，几乎垄断了市场，但这有一个前提，就是在技术稳定的状态，而当到了技术变革带来行业变革的时代，我们恰恰忽略了在技术端的投资，后面我也会谈这些企业犯了什么错误。 彩电领域当时形成了一大多小的格局，长虹是老大，并且是中国股市的龙头股，最被人看好，后面众多小企业，几十家，知名的如康佳、创维、TCL、熊猫，最后我们看到了结局：长虹在当时有145亿现金，TCL一个亿不到，差别在百位以上，而且TCL是众多小企业中的一家，又不是最好的，当时的规模和品牌和实力还在康佳之下，跟创维没有本质上的差异，TCL到底靠什么打败长虹，很多人都说靠速度冲击规模，很多媒体都这么报道。在那个时代，家电领域走向时尚化，我跟我的导师包政先生做过探讨的，他为什么提出来速度冲击规模的策略？他说，是受到韦尔奇一个讲话的启发。1981年韦尔奇任通用电气CEO之后，做了很多改革，其中一项就是剥离了家电产业，这件事引起华尔街的质疑，现在盈利状态还很好，为什么把它卖掉？韦尔奇就说，这些产业在走向时尚化，而GE最擅长的是依靠技术占有独特优势的领域竞争，而不是在时尚化的领域通过设计去竞争，所以在能够卖一个好价钱的时候剥离对GE整体发展是最有效的。包老师在看到这个报道后就去研究当时GE所面临的状态，觉得韦尔奇讲的是有道理的，即：家电行业有一个变局正在发生——走向时尚化。包老师进而看到中国到了20世纪90年代末期家电也开始从功能化走向时尚化，功能化是只要有规模就能获得优势，就能成为领袖，这样的案例非常多。比如早年的汽车行领域，福特靠T型车单一产品形成大规模生产，成为一家有十亿美元现金的企业，按照当时的GDP全球排名的话，福特排在23位，比大多数国家都有钱，但就是这样一个企业很快就把十亿美金都赔了，因为在汽车产品走向时尚化的过程中他被通用击败。在家电领域，时尚化的特征是消费者很看重款式上的流行，而不仅仅是在功能上、在价格上的优势，消费能力提高了、消费观念改变了，愿意花更多的钱购买能给带来心理满足的产品，这是时尚化的本质。所以，包老师提出速度冲击规模，靠变品种的速度和长虹的规模相抗衡。这是一个战略的观念，这种战略靠什么来执行呢？一定是靠背后一整套的策略，背后的策略恰恰是我们思考的要害。有人就把这件事理解为速度冲击规模，主要的措施就是砍掉大户、直插终端。实际上，“砍掉大户、直插终端”，并不是速度冲击规模的必要要求。其必然的要求是：提高变品种的力量，从而获得消费者的信赖。如果能依赖大户当然是更好，只是在当时的环境下，大户没法依赖，才转向直插终端。转向终端之后，何以获得那些小的经销商的青睐？另一个问题是：小的经销商实力是很弱的，那么TCL何以能够获得和长虹差异化的竞争要求，获得竞争优势，何以能够帮助小的经销商获得进一步成长？这背后所蕴含的战略的复杂程度是很高的。实际上，TCL并不仅仅靠着一个战略的概念就能够使得这些小企业颠覆行业的竞争，打败拥有145亿现金的长虹，而是围绕整个价值链运营去思考，由此形成了一整套的体系。斯隆的《我在通用汽车的岁月》里写到，通用汽车并不是简单地靠变品种、变款式就能打败了福特，而是整合了供应链和分销链，从而形成价值链结盟的体系，依靠整个价值链的优势去抗衡福特，才获得成功的。 行业的变局经常在发生，一些企业能够靠战略改变行业的格局，而另外一些企业做不到，这说明，当企业看到了变局，不是简单的依靠招数就能获得成功，因为领先者的优势太强大了，必须要靠一整套的策略体系才能成为胜者！ 九、不同企业家的格局差异表现！ 我们还看到了另外一种状态的企业：同时起步、同样起点、进入同一个行业的企业，在几年之后却有了天壤之别。比如美的和格兰仕这两家企业，是邻居，都是出口代工起家，早期起点差不多，甚至格兰仕更早获得了第一波的成功，靠微波炉领域整合全球的供应能力，然后靠价格战把微波炉从2000元一路打到500~600块钱，成为微波炉领域的领袖企业，远远比美的有名、经营也更好，甚至在《基业长青》中，唯一采纳的中国案例就是格兰仕，但后来格兰仕逐步走向衰弱。 我们见过这样的企业很多，2007年，加隆企业的CEO郝总，是人大的EMBA，他最想不通的事情是：我和三一的梁稳根是很熟的，我们年龄、资历、背景、资源都差不多，都看到了工业机械的市场，可是十年过去了，三一是300多个亿，而我3个亿不到。这种企业的差异在哪里？我到加隆考察，发现它停留在招数上的思考，比如它强调在某个具体的产品（它很重要的一个产品——筑路、修路用的沥青搅拌机，在中国快速发展的过程中，这种搅拌机有很庞大的市场）上形成和竞争对手的差异化，，导致他把非常多的精力放在围绕客户的订单去重新设计的过程中，带来的结果是几乎每一个产品都要重新设计，虽然在单产品上利润率远远高于行业内其他厂家，但生产、采购和分销都没有一致性，就连产品的售后服务都很复杂。他没有进行整个价值链的思考，就是做哪个产品能够形成产业运营的最优化，正是这种思考的差异使得加隆只停留在寻求产品和招数的差异，因此带来的成功小而短暂。格兰仕也是如此。我2005年参加格兰仕的战略研讨会，会议邀请了很多业内专家讨论从微波炉转向空调的战略，即复制在微波炉上的模式，做全球最大规模的产能，用成本最低化颠覆空调领域格局，建1000万台的空调产能，依靠产能打败所有竞争对手。因为大梁总、小梁总在这个战略上不统一。请业内专家来说好话。我是参会人中最年轻、名声最小的，但我的表达是很直接的：这种时代已经过去了，靠这种大资源的投入去复制一个失败的模式是不可能的。我于是就成了那个会议上不受欢迎的人。现在我们能看到格兰仕的结果。前一阵我又见到格兰仕当时大梁总的助理赵总，谈起当年的事，他还记得我当时的发言，他印象最深的是他们内部很多人认为我讲的对。 另一个例子是深圳的联创。这个企业的产品非常棒，在小家电上的工业设计是非常棒，获得过柏林工业设计大奖，这在中国是少有的。历史上在小家电领域，联创、艾美特都曾是很优秀的企业，远远强于美的，但现在联创依靠这样棒的设计不过能够做到8、9个亿的规模，且若干年没有成长，企业的产品或是贴牌出口、或是沦为国内其他企业的促销品，而美的则把小家电能够做到60多个亿，真是天壤之别。联创的CEO问我对联创的看法，我说创联把非常好的创意变成了小技巧，反而无法使整个企业的经营局面获得非常大的改观！ 很多人会忿忿不平，最后归结为宿命，其实是因这些企业对战略的思考在层次上和境界上，与成功的企业是有明显的差距的。这背后则是企业领导人的格局！ 十、商业模式的背后逻辑！ 最近两三年的一个流行词汇是“商业模式”，很多人总结了几大模式，但是人们想不通为什么别人的模式无法复制到我的企业，照搬别人的模式总是形似而神不似，或者说看起来很完美的模式总是得不到实践的检验。很多在模式上看起来很完美的企业，受到投资者、股市的追捧，但却无法实现持续增长。 比如德御农业，是一家年销售额只有3000万的粮食贸易公司，而且是在山西晋中榆次的一个镇上。这种公司在中国有上万家，做的业务也非常简单，主要是玉米的大宗贸易加上一小部分杂粮产品。他们通过塑造一个新的商业模式，转型做杂粮，围绕杂粮形成从田间到餐桌，形成价值链一体化的模式，然后通过简单的资本运作，把若干家小企业捆绑到一起，3年就到了3个亿，在美国上市，获得了资金的资源。然后再做德御坊杂粮品牌系列深加工食品，请陈楚生做代言，用融资来的钱，大打广告，利用山西地理上区位优势，打出概念：“法国的波尔的葡萄，中国山西的杂粮，杂粮养生，打造中国杂粮第一品牌”。可以说，这样一个貌不惊人的小企业，经过资本人的概念包装，故事和模式非常的美妙！ 模式看起来是非常完美的，也被资本市场所接受，但德御农业在在更多资源的投入下却没有走出理想的局面。按道理讲，这个模式是很完美的，从股市上拿回几千万美金，投入到进一步的运作中，应该获得更好的成长，可是结果是相反的，企业价值被看低。 我们当然要建立一个很好的商业模式，然而这种商业模式背后的道理是什么，其背后的逻辑和关键要害是什么，则需要我们放在价值链上思考并配置资源。 以上就是我们总结的企业在现在的市场环境下所采用的做法和面临的问题。这些问题背后的本质和根本成因是什么？我们下次再讲！