国外企业战略管理理论的演进
企业战略管理作为一门学科诞生于20世纪五六十年代，当时的标志性成果主要有两个：一是钱德勒的“结构跟随战略”（Chandler，1962）。钱德勒从案例研究入手，给出了企业战略的定义，分析了企业的成长方式与结构变革的关系，得出了结构跟随战略的观点，开启了企业战略管理的研究。二是安东尼—安索夫—安德鲁斯范式。安东尼（Anthony，1965）在法约尔管理职能划分的基础上，将计划和控制进一步细化为战略规划、管理控制和操作控制，并分别对应于组织的高、中、低三个层次。安东尼认为，战略规划是组织高层管理的一项独特而重要的活动——这一重要认识在安索夫（Ansoff，1965）和安德鲁斯（Andrews，1971）的著作中得到进一步强化，并在有关的概念发展和过程细化方面得到深化，从而形成所谓的安东尼—安索夫—安德鲁斯范式。这一范式认为，战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程。这一方式得到了广泛的认同。
企业战略管理的实践是在过去40多年逐步发展的，而人们对企业战略的认识是在总结实践的过程中才逐步得到完善的。迄今为止，人们对企业战略的认识大概可以分为三个阶段，并且形成了大约10个学派。
1.企业战略的理性主义阶段
对企业战略认识的第一阶段是以理性主义为基本特征的，主要研究企业战略是如何制定的，这个阶段持续了20多年才结束。主要有以下三个学派。
（1）设计学派。战略的形成应该是通过概念之间的比较和组合而形成的。具体来说是在比较机会与威胁，长处与短处的过程中，按照扬长避短和趋利避害的原则进行组合而形成的，因此被称为非正式设计学派。SWOT（分别代表优势、劣势、机会、威胁）的方法是这个学派制定战略的最佳方法。
（2）计划学派。设计学派的观点虽然正确。但是方法过于主观。没有回答这样一些问题：企业应该采用什么方法去评价自己和外部环境，才能保证SWOT的评价是客观的？一个公司的长处、短处，以及拥有的机会和威胁很多，哪些才是主要的，或者说是战略性的？采用什么样的模型和方法才能保证SWOT更加科学，而不是停留在经验和概念的水平上？计划学派认为企业战略制定的过程应该是一个正规的计划过程。于是计划学派引进了许多教学、决策科学的方法。提出了许多制定企业战略的模型和定量分析的方法。
（3）定位学派。创始人是迈克尔·波特（Michael Porter）。他将经济学的方法引入企业战略，提出企业战略的目的是获得高于平均水平的利润，但是企业的盈利水平从根本上说是取决于其所处行业的盈利潜力，以及企业在这个行业中所占有的位置。他创造了行业竞争分析的五种力量模型和价值链的分析方法，同时也提出了企业在各个行业中的选择最佳定位的方法。
2.企业战略的非理性主义阶段
虽然第一阶段的三大学派为企业战略管理理论的形成和发展奠定了基础，几位创始人也都成为企业战略管理的奠基人，但是恰巧在这一阶段，美国企业在多元化发展问题上犯了大错误，企业战略管理在经过一段高潮之后进入了低潮时期。所以，有人认为这些学派应该对此承担责任。其中，设计学派注重了机会的分析，而忽视了内部条件的分析，并且把一般管理技术作为可以转移的能力，从而为多元化发展提供了依据；计划学派过分强调理性思维、数量方法和使用各种精密的模型，但是没有注意战略思维非理性的方面，没有注意环境变化对企业的影响；定位学派更是把企业成功与失败的原因归结于企业之外的行业因素，而客观上导致企业忽视了内部资源、能力和核心竞争力的重要性，把很大的精力放在了好行业的选择上。
20世纪80年代后期，在对上述三个学派的观点和美国20年企业战略实践进行反思、总结的基础上，出现了一系列新的学派。这些学派的基本特点是具有明显的非理性主义的特点，强调企业战略的形式，注重对战略制定过程中的行为因素的研究。
（1）自由企业家学派。该学派认为企业战略不是精心设计和内容完整的长期计划，而是自由企业家对企业未来发展的看法，他们发现许多成功企业没有系统和文字性的战略，但是他们经营得非常好。其中的秘密可能是自由企业家发挥了自己个人的影响力，用自己对企业宗旨的看法，从宏观上限制了企业的战略行为，同时，又在微观上给企业战略的选择和行动提供了一定的空间。事实上，如果把企业战略规定得那么具体，在客观上不利于企业了解市场机会，保持应变能力、进行更加有效的战略决策。
（2）认识学派。认识学派则认为企业战略的制定不仅是一个理性思维的过程，而且也包括了非理性思维的因素。面对大量真假难辨的信息、数据和时间限制，非理性思维在战略决策中可以发挥很大的作用。例如，施乐公司把“打败佳能”作为公司的“战略意图”，从表面上看好像是感情用事和狭隘心态的表现，但是这种战略意图明确了公司的经营范围、目标市场、经营方式、公司文化和公司的自我要求，保证公司在相当一段时期内不会向不相关多元化的方向发展。
（3）学习学派。学习学派认为企业外部环境过于复杂多变，所以根本无法采用第一阶段三个学派的理性主义方法制定有效的战略。因此他们认为在迅速多变的时代，战略的出现往往是个人，或者更多的时候是集体学习的结果，包括学习了解外部环境的变化和学习组织应变。企业会在学习的过程中形成自己独特的行为模式，而这种行为模式可以长期影响企业的战略选择。这个学派认为今后的战略管理者不再是依靠管理应付变化，而是依靠变化进行管理。
（4）权力学派。权力学派认为计划学派强调选择最佳的企业战略，但是实际上企业制定战略的过程是权力和与权力有关的政治斗争的结果。因此，战略制定的过程实际上是各种正式或者非正式利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。权力学派采用“权力”这两个字的原因就是想区别于“经济”，使企业管理者在制定战略的过程中，不仅注意经济、行业和竞争等外部因素（定位学派的观点），而且应该注意决策过程中的政治因素。
（5）文化学派。如果说权力学派是将组织这个整体分化成为若干个团体的话，那么文化学派就是将组织中分散的个体连接成为整体。文化学派认为战略制定过程实际上是根植于企业文化及其背后的社会价值观念的作用。在高负债的高潮，为什么有的企业那么保守?在房地产热得发烫的时候，为什么有的企业资源丰富却不跟进?在假冒伪劣产品可以赚钱，可以赚大钱的时候，为什么有的企业忍受亏损也要正规经营?这些都是文化使然。
（6）环境学派。环境学派认为在所有战略管理的定义中都包括了环境，但都是把环境作为战略制定需要考虑的外部因素。而这个学派认为环境不应该是“因素”，而应该是“演员”。他们认为各种复杂力量所构成的环境是制定战略过程的核心“演员”；企业必须适应环境，并且在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位置；同时企业还应该对环境的变化做出反应；企业与环境是可以互动的。1995年以前，我国程控交换机行业大小企业有200多家，但是国外大企业，如加拿大北方电信公司用3亿美元的卖方信贷调整了整个行业的结构，使程控交换机行业出现了所谓“五大五小”的格局。
3.企业战略的整合阶段
虽然第二阶段各个学派的观点从非理性主义和接近真实的角度完善了对企业战略的认识，但是这些关于企业战略的认识过于分散，所以许多战略管理学者试图整合各种关于企业战略的观点。于是对于企业战略的认识进入了第三阶段：整合的阶段。
整合学派的观点认为对于企业战略这样一个复杂的管理范畴，不可能按照常规的方法下一个简单的定义，例如，“企业战略是企业高层管理者为实现企业的宗旨和目标所制定的计划”或者“企业战略是企业为获得高于平均水平的收益和创造新的竞争优势所做出的一系列承诺、选择和行动”。企业战略需要从多个而不是一个方面进行定义，才能接近真实地反映各个学派的观点和企业战略本身的性质和特点。在从整合的观点确定企业战略的性质和特点的尝试中，著名管理学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）所提出的5P的观点最具有代表性和影响力。
（1）战略是一种计划。战略是解决一个企业如何从现在位置走向将来位置的问题；战略在解决这个问题的过程中主要是提供方向、指导或者途径；战略的制定是一种计划活动，即是一个理性思维的结果。从这个意义上说，制定企业战略需要运用定性和定量的方法分析宏观环境，行业结构、价值链、竞争对手和企业内部的资源、能力和核心竞争力；需要运用各种模型形成各种可能的战略选择;需要运用多学科，包括数量分析的方法选择最佳的战略。企业有这样的战略可以降低出现战略性失误的风险。
（2）战略是一种行为模式。战略作为一种行为模式，说明战略包括了价值选择、承诺，而这些与企业的文化、企业家的价值观念有密切的关系。在制定企业战略的过程中，必须了解企业发展的历史，因为企业的行为模式主要是在历史中形成的；在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果确实需要改变企业的行为模式，那么应该充分认识到推行这种改变的难度。战略作为一种行为模式的重要性还在于，它解释了为什么有的战略是可以实现的，而有的战略一遇到突发事件就被放弃了。建立在行为模式上的战略可以有效抵御各种突发威胁和诱惑的影响。
（3）战略是一种定位。考虑到定位学派、环境学派的贡献，我们应该看到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响。如果制定战略的目的是获得高于平均水平的收益和不断创造新优势，那么定位比要达到什么具体的指标更加重要。迈克尔·波特认为企业可以在广泛和狭窄两个不同的范围上，同时或者分别采用两种最佳的定位：差异领先和成本领先，而企业战略的主要内容就是确定自己的定位和达到定位的各种有效措施。
（4）战略是一种对未来的预期和希望。如果说战略作为定位是从行业分析的角度为自己寻找一个有利位置的话，那么战略作为预期或者希望是从对企业条件的判断和战略管理者的价值观念出发，为企业提出根本的宗旨。对于拥有自由企业家型领导的企业来说，德高望重的领导所提出的“期望”，虽然不是精确定义的，也可以产生一般战略所能够起到的作用。正如我们平常所说的，没有期望的企业，大概也只有什么赚钱干什么了。有些企业正是因为没有这样的领导和这样的期望，而掉进了盲目多元化的陷阱。作为期望的战略就是要防止企业走上这条道路。
（5）战略是一种手腕。战略作为一种策略手腕是一种历史悠久和应用广泛的使用方法。在行业性竞争战略中，企业的竞争战略具有很强的针对性，而竞争战略也是要根据竞争对手的预期反应制定的；战略目的的实现不一定全部要依靠行动，因为有时候误导和恐吓也可以达到相同的目的。在动态竞争趋势越来越明显的情况下，战略作为策略手腕的重要性越来越明显，多点进攻的策略就是一个典型。多点进攻的策略是指在多市场和多产品竞争中，企业可以采取诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列的策略手腕。因此，强调战略是一种手腕，目的是提醒企业管理者注意战略的针对性、互动性和策略性。
企业管理研究的理论基础
经过半个世纪的发展，企业战略管理研究丛林中出现了十大流派，也产生了三大基础理论，即工业组织模式、以资源为基础的观点和以制度为基础的观点（Peng,2002）。
1.工业组织模式
工业组织模式认为，企业获得高于平均水平投资收益率、创造竞争优势的根本原因来自企业之外的环境特点，其中尤其重要的与所选行业特点有关的因素、行业选择决策对企业投资收益率的影响比企业内部决策更大。因此通过对行业特点和行业竞争结构的分析，尤其是对行业规模经济、进入障碍、产品差异、集中度、替代产品等行业特点背后的经济因素的分析就可以基本正确地判断一个企业可能达到的投资收益率。虽然我国企业管理者在20世纪80年代和90年代初还不知道什么是工业组织模式，但是他们的战略决策行为却好像是受到了工业组织模式的指导。因为他们把企业投资收益率的提高基本建立在选择好行业的基础上，他们领导下的企业基本上是采用了“机会带动”的增长方式。
工业组织模式是建立在四个经济学假设的基础之上的。这四个基本的假设是：①企业的战略选择以及所选择的战略能否获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上受外部环境的影响和限制；②在同行业或者同一行业层次上竞争的大多数企业一般控制着基本相同的资源和实施基本相同的战略；③实施战略所需要的资源在企业之间是流动的，因此企业间在资源方面的差异很快就可以被克服；④企业的战略管理者都是理性的，都会根据利润最大化的原则进行决策。在上述四个经济学假设的支持下，采用工业组织模式的企业为获得高于平均水平的利润，首先要选择一个具有最大盈利潜力的行业，其次是能够根据这个行业结构特点制定和实施相匹配的战略，而这些重要的选择都是理性分析和决策的结果。至于企业是否具备成功实施战略所需要的资源和能力则是相对次要的，因为企业可以通过从各种市场上买卖获得它们。也许正是出于上述假设，那些采用“机会带动”增长方式的企业管理者在不断地进入新的行业的同时，并不认真地考虑自己是否有把握机会的资源和能力。他们以为只要进入了高利润和高增长潜力的行业，就可以从银行获得贷款，从外商获得投资，从市场获得经理，至于组织结构、管理机制和企业文化等，简直就像十五六岁的小姑娘，想怎么打扮都可以。
哈佛工商管理学院的迈克尔·波特教授关于行业竞争和行业竞争战略的观点为工业组织模式提供了强有力的理论依据。他认为一个企业的盈利水平取决于其所处的行业的盈利潜力；而一个行业的盈利潜力又取决于这个行业的竞争强度及其背后的结构性因素。
在市场机会多和行业竞争不激烈的时代战略思维的工业组织模式以及与之相关的各种企业战略的理论对指导企业获得高于平均水平的投资收益率发挥过重要作用。工业组织的主要贡献就在于：①强调了企业外部环境因素，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响；②强调了行业选择、行业竞争结构分析在企业战略制定过程中的重要性；③提供了如何进行行业分析和制定竞争战略的理论和工具。但是工业组织模式存在着过分强调外部环境和行业结构影响的局限性，并且忽略了企业内部因素，尤其是企业资源、能力和核心竞争力对企业战略选择的影响。在工业组织模式的直接影响下，美国在20世纪60～80年代出现了以购并为主要内容的多元化发展浪潮。而我国企业在90年代普遍出现的盲目多元化、过分多元化、过快多元化和过度多样化的失误也在一定程度上证明这种战略思维模式存在着明显的局限性。
2.以资源为基础的观点
以资源为基础的观点认为，一个企业能否获得高于平均水平的投资收益率很大程度上取决于企业的内部特点。因此，采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重点放在对外部环境的分析和行业的选择上，而是放在取得竞争对手难以或者不可能模仿的资源和能力上。虽然以资源为基础观点的战略制定模式是1995年以后才在西方国家流行起来的，但是我国一些成功的企业很早就已经按照这种思维模式来制定自己的发展战略了。科龙电器公司早在1988年就已经成为我国冰箱行业销售额和经济效益最好的企业。但是它没有在市场充满机会的时期实施不相关多元化发展的战略，没有投资当时收益率很高的房地产行业，反而继续巩固和加强自己在制造规模、制造技术和生产管理上的资源和能力。直到1993年，科龙公司才开始从事相关产品——空调和冷柜的生产和销售。正是因为科龙电器公司采用了资源依赖的战略思维模式，才使它在当时取得了巨大的成功。
以资源为基础的观点引以为据的经济学假设是：①因为资源的稀缺和能力的难模仿性，企业的部分资源和能力不可以随便或者轻易地转移；②各个企业在投资收益率上的差异主要来源于它们在资源和能力上的差别，而不是来源于它们所处行业的不同；③同一行业的企业所拥有的资源和能力是不同的，其中最主要的不同可能是组织资源、人力资源和无形资源，其中有些差异是很难或者不可能消灭的；④一个企业之所以能够获得高于平均水平的投资收益率，主要是因为它拥有能够支持其战略的独特资源和能力。
在市场机会少和行业竞争普遍激烈的情况下，战略思维的以资源为基础的观点以及相关的理论对指导企业回归主营行业，建立核心竞争力，获得高于平均水平的投资收益率发挥了重要的作用。以资源为基础的观点的主要贡献是：①强调了企业内部因素，尤其是资源、能力和核心竞争力对企业投资收益率的影响；②强调了对资源、能力和核心竞争力的分析在企业战略制定过程中的重要性；③提供了进行资源、能力和核心竞争力分析的理论和方法；④尤其值得关注的是，把组织结构、管理、控制和协调机制第一次看成是一种资源。如果说对工业组织模式的反思直接导致美国企业在20世纪八九十年代出现了回归主营行业，建立核心竞争力的趋势的话，那么以资源为基础的观点的提出则直接导致许多企业采用了以建立和发挥核心竞争力为中心，实施限制性相关多元化发展的战略。正是依靠这种战略，许多企业才摆脱了收缩所带来的增长压力，寻找到了一条既能建立核心竞争力又能扩大规模的途径。大量的研究表明：非限制性相关多元化战略是投资收益率最高的战略选择。
3.以制度为基础的观点
在对中国企业战略管理行为进行研究的过程中，制度转型无疑是最重要和最值得关注的情景之一。在这种特殊的经济转型环境中，中国企业战略管理行为在很大程度上会受到制度环境的影响。所谓制度环境主要是指存在于企业之外,又为所有企业共同遵守的规则和价值体系，既包括影响企业行为的各种正式规则与制度，也包括影响企业行为的各种非正式规则和行为规范。在经济转型国家或者新兴市场经济中，企业战略管理行为的制度解释尤为重要（Peng，1997、2002）。因为转型经济国家的制度框架仍然处在转型或形成之中，因此，制度环境分析被西方学者认为是探求经济转型国家企业战略本质的强有力工具和最佳的理论范式（Hoskisson, et al., 2000）。
在计划经济制度和价值观念被逐步放弃，而市场经济制度和价值观念还没有完全建立起来之前，中国企业战略管理行为的解释不仅需要以市场为基础和资源为基础的观点，甚至更需要从以制度为基础的角度加以解释（Peng，2002）。例如，在中国市场竞争非常激烈和企业产权关系已经普遍理顺的情况下，中国民营企业对不相关多元化战略的偏好更准确的解释应该是，不是以市场或者资源为基础的视角，而是以制度为基础的视角。从正式制度影响的角度来看，采用不相关多元化理念的企业仍然有可能获得高收益的原因是：①转型期间，整个国家在产品市场、资本市场、劳动力市场、政府管制以及合同的强制执行方面存在着不同程度的制度空白，因此，多元化的企业可以通过内部市场配置优势或充当政府说客，部分弥补外部市场的不完善，从而获得较高的收益（Khannat，1997）。②在实施横向和纵向整合战略的过程中，中国企业仍然面临着制度不完善所造成的市场分散、母子公司体制以及购并市场低效率的问题。中国民营企业在很难通过横纵向整合战略做强自己主业的情况下，高度多元化战略就变成了企业实现高增长的另一个可行的选择。从非正式制度的角度来看，中国企业高层管理者对不相关多元化战略的偏好来自社会，特别是政府对大企业的认同和缺乏公司治理约束条件下管理者动机的驱动（黄山，宗其俊，蓝海林，2006）。
从制度约束的角度去研究中国企业战略管理行为，重点需要研究的两个根本问题是：①中国企业战略管理在哪些方面、以何种形式和在多大程度上受到制度因素的影响，或者说制度的不完善可以在多大程度上影响企业的战略选择。这样的研究成果可以在经济转型和企业战略管理的理论上实现创新，因为中国是一个最典型的经济转型国家，同时也可以从优化中国企业战略行为的角度对经济体制的改革提出政策性建议。②在相同的制度环境中，为什么有些中国企业会选择不同的战略？为什么有些企业可以持续地利用制度变化，或者突破制度环境的制约而发展成为具有国际竞争力的企业，如中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，而另一些企业则不可以？这些问题的回答将有利于指导中国企业突破制度约束和选择正确的战略行为。
中国企业战略管理研究成果的分析
关于中国企业战略管理的研究，国内外学者取得了大量的研究成果，本书对其中的主要成果进行了分析，总结学者们在研究中国企业战略管理时运用的理论、分析工具、研究对象和主要结论，目的是理清中国企业战略实践的主要理论基础是什么，取得了什么效果。
本书首先选取了国际上学者公认的关于企业战略管理最权威的四本杂志：Strategic Management Journal（SMJ）、Academy of Management Journal（AMJ）、Journal of International Business Studies（JIBS）、Academy of Management Review（AMR）；国内最权威的关于企业战略管理的三本杂志：《管理世界》、《南开管理评论》和《中国工业经济》。其次是经过本课题组的三位老师分别确认后的杂志论文，其均属于战略管理领域，其中四本国外杂志选取了所有以中国企业为研究对象的论文，而国内三本期刊则选取了从1999～2009年间的相关论文。再次，本课题组三位老师分别对所选文章按照表1-4的格式填写各篇论文的分析理论、研究方法、研究对象和主要结论，后三位老师共同讨论并确定每一篇论文的上述内容。最后，课题组的三位老师分别根据表1-5中的每一篇论文的分析理论和主要结论，将其归纳到三种主流的企业战略管理基础理论——工业组织模式、以资源为基础的观点和以制度为基础的观点中：如果三个结果相同，则确定下来；如果不同，则由三位老师共同讨论后再确定结果。具体的统计结果可见表1-6和图1-1、图1-2。
表1-5研究中国战略管理的论文
由上述图表可知，分析中国企业战略的理论基础，总体上来说，主流的理论是以资源为基础的观点、以制度为基础的观点和工业组织模式：其中国外期刊分析中国企业的最重要的理论是以资源为基础的观点和以制度为基础的观点，占所有论文的98%；而国内学者们的研究则采用的主要理论是以资源为基础，占所有论文的85%，同时结合工业组织模式理论。