一、绪论
本书的定位：
本书主要阐述了在项目管理领域中必须考虑到的，与项目成败息息相关的一些“人”的因素。其书名虽为《项目中的人力资源管理》，但并不是站在人力资源管理领域的角度，去展开论述的。
本书的中心思想
纵观项目管理发展史，项目经理总是本着三条标准去管理其项目：成本、进度、质量；但事实证明，三条标准之间似乎无法协同一致。满足项目进度计划要求常常意味着放弃成本预算和质量要求；严格执行成本预算则经常要以牺牲项目质量和进度计划为代价；而确保项目质量会导致预算严重超支和拖期。总之，只注重这三条标准往往不能取得项目预期的效果。答案在于，只有进度、成本和质量是不够的，作为帮助三条标准协同一致的另外一条很重要的标准不能忽视，那就是人力因素。
《项目中的人力资源管理》用通俗易懂的语言和严谨准确的理论，重点阐述了如何处理项目中的人力因素问题：
Q 一个项目的主要参与者及其在项目中各自扮演的角色
Q 在项目的每个发展阶段中如何进行人力资源管理
Q 身为项目经理，如何为项目中的其他参与者相处
Q 一个项目经理应该具备的所有技能
二、什么是项目管理
1、项目管理的主要参与者
为顺利开展项目，项目管理者需要四方主要参与者：项目经理、高级管理层、客户、项目组。
项目经理：在整个项目中发挥着决定性的作用。
Q 组织协调，成功地提交项目
Q 推动高级管理层、客户和项目小组之间的相互沟通
Q 协调有效的参与，制定项目计划，包括估算，工作分解结构和进度计划
Q 制定机制和程序，对项目进度、预算和质量进行监控和跟踪
Q 制定对项目组进行管理的基础结构
高级管理层：重权在握，决定了项目是否继续进行，所以项目经理需要其参与、支持
Q 决定项目的命运（进行或是停止）
Q 分配支持项目运行所需的资源，包括资金和人力
Q 确认满意的或偏好的项目
Q 在整个项目寿命周期保持持续参与
Q 提出战略方针和方向
客户：是决定项目存在的根本原因，客户可以是内部的，也可以是外部的（公司以外的）。他们是项目成果的收益人，也是项目成本的支付者。
Q 支付项目开展费用或购买项目产品
Q 与项目经理保持协调，阐明项目或认知项目产品
Q 应用项目产品
Q 认可项目产品
Q 为项目贡献资源，包括人力、时间和资金
Q 传达各种要求
项目组：项目组成员组成了项目经理的工作团队，而且他们的技能应该具有互补性
Q 支持项目经理的工作
Q 提供必须的技能和创造力
Q 在工作中团结一致
Q 与客户一起工作，以获取客户的要求、意见反馈和认可
2、忽略人力因素带来的后果
1）项目是一个系统，系统的组成部分之间直接或间接地相互作用。组成部分可能包括参与者、功能、政策、程序、目标或必要条件。
Q 参与者主要包括客户、高级管理层、项目经理和项目组；
Q 项目管理的基本功能为计划、组织、控制和领导；
Q 内部的政策与程序决定系统的行为。决定参与者与某些职能何时出现并相互作用
Q 内部必要条件时保障系统正常运行的最基本的条件，如：时间、资金、人力
2）过分强调项目管理的技术方面而忽视人力因素，是引起项目失衡现象的主要内部根源。如由于项目缺乏必要的人手或者内部必要条件无法满足，导致外部环境制定的目的和目标高不可攀。
3、从人力角度看动态的项目世界
3．1从开始到结束，所有的项目都是要经历几个不同的时期。包括酝酿期、成长期、成熟期、衰退期和消亡期。
1）酝酿期：
Q 这个时期酝酿产生了项目。主要是因为有了项目需求，保守派希望保持现有的运营模式，压制有关项目立项的想法，高级管理层既想立项，又考虑成本，进行多角度权衡；
Q 从人际关系角度来看，项目在此阶段最为脆弱。项目中的人力因素——客户、项目成员、一定要有信任感和认同感，才能保证项目顺利进行
2）成长期：
Q 如果项目在酝酿期一切进展顺利，能得到高层管理者的支持，就会进入成长期。此项目有了存在的正当理由，就开始和其他项目展开资源竞争了。成长期与酝酿期一样，仍然步履艰难。
Q 在此阶段，要保持团队合作。客户、项目组和项目经理应该解决好各自之间分歧。在客户关注成本，项目小组关注目标，项目经理关注控制力的同时达成共识与合作。
Q 此阶段最容易产生项目失衡
3）成熟期
Q 项目在这个阶段已经能完全自立，它拥有完成工作所需要的资源，并且朝着项目的目的与目标前进；
Q 项目一旦结束成熟期，项目就开始衰退
Q 项目到了这个阶段，不会存在严重的关于人力的问题，项目经理感觉自己已经对项目实施的全方位的控制
Q 在此阶段仍有可能出现项目失衡现象，主要原因是客户对项目小组的干涉使小组成员与项目经理感到厌倦而产生抵触情绪或者由于项目经理和小组成员的自负而导致项目停滞不前或不能达到客户要求。
4）衰退期
Q 项目在这个阶段开始衰退，项目的主要活动已经完成，继续存在的理由已经不再充分。
Q 这个时期容易出现人力问题。项目将尽，如果项目不太成功，客户可能会因此责备项目成员或项目组，项目组也会指出客户的种种问题，项目经理发现留人很难，项目组继续做什么也没有什么意义了，大家开始推卸责任；反之，项目如果有个令人满意的结局，成员们都想强调自己在项目中的重要作用，如何提高项目组成员的满意度的同时客观评价其绩效成为关键。
5）消亡期
Q 在此时期，项目按照决策制订者的意图迅速衰退。
Q 项目成功结束，大家会皆大欢喜，如果不太成功，项目经理要避免项目小组成员势气低落，交流大家对项目失败的看法以及如何将来避免重蹈覆辙的意见，否则将会出现严重的人力问题。
Q 消亡期孕育着下一个时期，项目的酝酿期就是在上一个项目的消亡中逐渐孕育的
3．2与项目经历不同时期一样，每个项目都要经历不同的阶段。这些阶段包括：可行性阶段、确定阶段、完成阶段、试用阶段和加强阶段。每个阶段都存在一些特有的人力问题
1） 可行性阶段：管理层考虑项目是否给公司带来收益？客户内部不同派系的成员可能就一项计划解决方案是否切实可行发生争执。双方的冲突回在项目的关键时刻再现。从事可行性研究的项目组成员可能发现他们自己正在遭到客户的与其他同事的攻击，尤其是当他们察觉到缺乏管理层的支持时，他们的士气可能迅速低落。
2） 确定阶段：项目组通过对当前商业活动的分析和归档整理，明确了客户的需求。项目组开始编制解决方案，然后制定详细的实施计划。项目组成员可能因为客户的优柔寡断而灰心丧气，并且没能充分获取项目开展的必要条件。项目经理因此不得不尽力保证项目组和客户之间的沟通渠道畅通。
3） 完成阶段：此阶段，项目组消耗了大量的资源，比如时间和劳动力，项目成果已具雏形。在这个阶段常见的问题包括变化无常的工作量、加班、劳累过度、受挫和紧张。项目经理此阶段必须保证项目组已高昂的斗志高效率工作。
4） 试用阶段：在这个阶段，项目成果已经可以在客户的环境下试用。项目经理必须谨慎对待这个阶段。原因是客户可能对项目成果的期望值很高，如果项目成果失败或效果不佳，客户对待项目的态度会恶化。于是此阶段项目经理的注意力由项目组转移到客户上，项目成果必须双方认可，必须确保项目组与客户之间的沟通渠道畅通。
5） 加强阶段：试用阶段后，客户现在拥有了项目成果的直接控制权，可以进行日常使用。此阶段在理想状态下应该进展得非常顺利。但项目越复杂，这个阶段花费的成本就越高，此时，项目不再仅仅是一个孤立的项目。系统继续前进，但另外有人为项目成果使用者提供维护支持。上述五个阶段——可行性、确定阶段、完成阶段、试用阶段和加强阶段并不一定严格按顺序依次出现，即一个结束后另一个紧跟着开始。有时两个或更多的阶段会同时出现。
总之，项目的阶段与时期可以并存。如：项目可能要在酝酿期持续很长一段时间，但该项目可能同时处在完成阶段。其原因是由于缺少管理层、有时甚至是客户的支持。项目经理仍然需要为该项目进行辩护。项目也可能同时处在成长期和完成阶段。在这种情况下，高级管理层认识到了项目的重要性，并且为了项目取得成功，愿意提供所有必要的资源支持。
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