四、项目管理中各方的协作
1、协作精神的培养
作为一名项目经理，其主要的一个责任就是管理项目组。为此你要提供一个可以激励成员出色完成任务的良好氛围。也就是说要才扫除挫伤项目成员积极性的阻力因素。这些阻力可以分作物质的与非物质的。解决第一类问题需要去除影响生产的切实因素，包括办公空间，电脑设备等；第二类问题难解决也难于发现，然而恰恰破坏力更强，如：技术不高，各级管理层干涉项目，士气不高等等非物质因素。为了消除物质与非物质障碍，你必须完成以下任务：
1．1构建巩固的组织架构
矩阵式的组织架构极为普遍，应用矩阵式组织形式，项目成员可以从不同职能部门来支持项目经理，并不是全部精力投入项目的，手头还有职能处室的工作；
Q 缺点：但矩阵式结构的结果可能比较麻烦。人们经常会疑惑，究竟该为哪个项目经理工作？是否该听从职能部门经理的指令，随着疑惑多，团队的统一性随之崩溃；
Q 优点：矩阵式结构也有许多优点，例如增强了企业对市场变化的适应性，项目结束后无须解雇员工；同时还允许不同项目之间共享有限的人才和极其专业的技术。
为了弥补矩阵式结构的不足，一些企业采用特谴团队方式。就是项目组努力主攻一个项目直到项目结束。项目结束后，原来的项目成员向其职能经理报道，参与其他项目或被派遣到另外一个特谴团队当中。
Q 优点：它保证了命令的唯一性，因为自始至终，项目的所有参与者都要向特谴团队的协调人或者项目经理汇报。工作人员也就自然会集中精力字一个项目上而不是同时参与多个项目。
Q 缺点：一旦项目结束，队员们就是自由人了，职能经理必须马上为其找到新的工作，不然人力资源闲置、浪费，会提高企业成本。
无论你的项目所处的环境是矩阵式结构还是特谴团队模式，你必须在形成组织结构前，在脑海里形成几个概念：
Q 作为一名项目经理，你只能控制有限人员。对你直接负责的人不能超过10人，若超过10人，就应该在配备一个项目的副手，否则项目容易失控。但如果直接对你负责的人少于7人，那么千万不要配什么项目副经理，否则会导致矛盾于管理迟钝。
Q 命令的唯一性式管理的基本准则。理论上讲，一个人只应该有一个上司。也就是说，在项目进行当中成员应该只为你服务而不效力于其他任何项目。
Q 组织结构图是一件很重要的工具。在项目开始之前，你必须确定出来。频繁的更改组织结构图在员工中会滋生不良的影响，表现出项目经理的无目的性。所以，应该慎重更改组织结构图。
1．2选择项目负责人
选择项目经理要具备什么素质呢？
Q 一个好的候选人应该是具有工作热情，事事先行一步的人。其热忱可以深深感染其他的员工。与热忱相辅相成的是积极的态度，一种“能做”的工作情绪
Q 合适的人选还必须具备良好的沟通技巧。尽管口头和笔头功夫很重要，但一个合格的负责人还要善于倾听，从而客观地评价项目的进展情况。与这一特质相关的便是良好的人际交往能力。
Q 合适的项目经理要得到各方的尊重，你自己，你的高级管理者、你的客户，这一点很重要。
Q 在这一岗位上的人选还要在听从指示的同时自主地发挥作用，要在最小的授命情况下独立地工作。
Q 候选人应具备良好的技术知识，但没有必要是项目组中最好的技术专家。
1．3扫除沟通障碍
l 沟通不力是导致项目进展不尽人意的主要原因，种种阻碍存在于沟通当中。
l 一个普遍的沟通障碍是授权不够清晰，人们不知道在什么情况下谁该向谁汇报。
l 另外一个障碍就是角色定义不清晰。大家不清楚谁究竟该负什么责任。要么出现重复劳动，要么站在一边闲着不知下一步该做什么。明确员工分工表和责任矩阵图是解决问题的好方法
l 另一个在沟通中普遍存在的问题是目标不清楚。通常项目经理不能明确地将项目目标传达给每一个人。
l 缺少或者拥有不充分的文挡是沟通的另一个障碍。
l 缺少会议或者糟糕的会议都会造成沟通的障碍
l 缺乏足够的工具和设施同样会导致沟通的障碍，例如在数据处理组，大家经常使用不兼容的设备。
l 未解决的恶性矛盾是产生沟通障碍的最后一个重要因素。
2、领导个性化团队成员
项目经理领导员工的方法对于团队项目成果的产量和质量将产生巨大的影响。有效地领导你的团队需要两种互相关联的风格。一方面，你必须处理好个性化团队成员，另一方面，你必须把团队控制成为一个统一的整体。在领导个性化团队时，一个成功的管理者应该会在如下范围考虑：
2．1选择合适的人员
项目经理挑选人员的初衷就是要他能够完成岗位要求的任务。他需要从三个方面来考虑：教育、经历、性格。
2．2知道使用何种激励手段
Q 积极激励通常叫做“胡萝卜”。你可以用它们来激励员工去提高他们的产量或者作为他们突出表现的奖励；发奖金是积极激励；提供更多挑战性工作任务是一种积极激励；另外一些积极激励是允许个体去参加决策过程；赞誉提供了另一种激励。
Q 消极激励通常叫做“大棒”。如果你无法直接控制某些成员的话，你依然能够找出其拙劣表现，给予减少薪酬或不指派从事挑战性工作或拒绝其某些权利等惩罚
2．3对付问题人员
少数问题人员能够让你完成项目经理的职责变得非常困难。有些人在任何环境都拒绝合作，有些人特别喜欢争辩，有些人工作消极且极具感染力，对付问题人员要注意以下几点：
Q 识别问题的来源，试着去探知为什么他们会有那样的行为。如果不是你的愿意，你没必要去改变你的姿态。
Q 私下找人员沟通并且使用有效的听的技术。一次私下的单独交谈通常能揭示问题的来源。通过用听来取代说，你就有机会去扫除自己与那个人员之间的障碍。
Q 诚实并且正直。让人员知道你对他的表现的感觉。告之那个人员他在项目中的表现产生的影响。
Q 不要犹豫使用积极或消极的激励，学习然后去有节制地使用，否则到后来它们就变得没有效果了。
Q 尽量少用消极激励。
Q 应用舆论的压力
2．4鼓励个性化团队成员的创造
大多数人不喜欢反复从事相同的任务。它们希望变化，他们希望创造。那种只有某些人有创造性的想法是个谬论。任何人都具有创造性。怎样去鼓励团队成员的创造呢？委派一项有足够自主权的工作，给成员指派有挑战性的任务是一个有效的方法。
2．5有效授权
项目经理不能亲自做每一件事情，否则他们将每周7天超过8小时坐在办公桌前。要学会有效授权。
Q 授权时，要考虑将做这项工作的人员的个性。
Q 试着委派任务给有能力、有经验、有教养的人，避免给没有把握与准备的人去做。
Q 委派不是免除责任，你必须跟踪你的指派。
Q 指派前要确认你搞清楚了任务的需要、目标、客观和期待，不要在没有或缺乏反馈信息的情况下指派。
2．6从培训中受益
Q 成功的项目经理应该把培训看作试雇员发展和提高劳动生产率的要素
Q 你应该指派人员参加能直接影响他们工作的培训。
Q 培训最好脱产培训，工作岗位是最差的培训地点，因为在岗培训容易被打扰。
Q 作为回报送那些表现良好的人员去参加培训是必要的、有用的。
Q 项目组成员从培训中返回，要允许他们花一点时间去应用他们呢的培训成果，要给机会。
Q 不要犹豫去探索不同的训练方式，培训课程只是其中的一个媒介。
2．7建立一个有效的团队
项目经理经常象管理计划表和计算机那样去管理下属是不行的，因为项目组成员是活生生的人。
3、激发整个团队
你不光要领导个人，你还必须领导整个团队、激发整个团队。
3．1识别项目组分歧的根源
Q 一种普遍的分歧来源是项目没有直接领导。如果超过10人在你的团队中工作，而你却不授权一个副手负责人，内讧就可能在你的团队中滋长了。
Q 资源的错误分配或分配不均，是另一个项目分歧的来源。那些不需要装备的人员得到了设备，而那些需要装备的成员却得不到。这样可以引起挫折、嫉妒和气愤，甚至能把项目分裂。
Q 猜疑也会背叛团队的统一
Q 另一种分歧的来源是当一个人为多于一人工作时缺乏统一命令
Q 不适当的控制范围会导致持续不断的不团结。如果你的团队太大了，远远超过10人，而又没有另外指派副手负责人，控制团队将变得很困难。
Q 高级管理层偏爱独特的团队成员也将导致持续的不团结
Q 缺乏清晰的前进方向将导致不团结
Q 缺乏确定的规则也导致不团结
3．2缺乏士气的现象
一些表明士气缺乏的征兆如下：
Q 在会议期间好辩
Q 低产量
Q 缺乏工艺质量
Q 彻底拒绝表现
Q 反抗
Q 过度旷工
Q 人员调整频繁
Q 力量（派别）斗争
Q 传播负面的谣言
Q 破坏他人工作
3．3团队精神的特征
Q 高士气的特征如下：
Q 很少甚至没有分歧
Q 成员中拥有共同的信任
Q 很好地描述和理解目的和目标
Q 士气高涨的团队
Q 很好地描述规则和责任
Q 良好的命令链状的上下联系
Q 各人任务分配的备份
Q 指定负责人
Q 公平地分配资源
3．4团队精神
Q 项目经理要认清团队的目的和目标
Q 联系团队成员和项目目标的优秀方式是给他们一个使命的陈述
Q 让项目组的每一个人都知道他们对于项目的重要性。
Q 向团队成员表明工作网络图，并张贴上墙。
Q 控制例会，通常每周开一次，一般在一周工作的前部分进行。作为项目经理，在例会上要允许成员通过分享经验共同参与。
Q 试着给人员提供成长的机会，但一定避免有“偏爱”团队成员的倾向
Q 要避免事必躬亲。授权一些任务而不是授权少数个别任务。一般可以采用项目组例会，轮流扮演项目经理的方式。
Q 做一个好的听众而不是说客。
Q 建立一个好的沟通形式与途径
Q 发展与推广文挡矩阵，左边一列是项目的主要参与者，最上面一行列出各种文件。
3．5约束与责任
项目经理不明确责任就启动项目，导致团队功能象一团没有形式或内容的果酱。项目的结构应该责任明确；你能够用多种方法反复灌输结构责任
Q 一种方法是鼓励人员在所有具有特殊意义的文件上签字
Q 运用参与管理。因为参与决定性因素的人员很少去指责决定。
Q 定期邀请合适的人员去参加项目组例会，让他感觉到他的责任。
Q 用会议纪要或备忘录的形式去记录项目参与者的义务与责任
3．6项目经理在团队表现中的影响力
Q 建立良好的工作环境，撤掉阻碍团队成员表现的障碍，提供上下开放的沟通并让成员知道你的最终目的是让项目成功而不是要找他们的缺点。
Q 遵循你的团队建立标准。不要批评或指责成员所做的你曾经做过的同样的事情。
Q 展示你的观点非常有必要。要让成员知道你的想法，你的期望。
Q 展示你对团队的信任。
3．7现实工作环境
现实工作环境能够对你的团队产量产生巨大的影响。缺乏设施和装备能把常规的任务变成琐碎的事情。如：拥挤的办公桌、复印机不够用、光线不好等
4、处理与客户的关系
项目经理需要与客户建立密切的合作，没有这种合作，对项目中人员的管理将非常困难。建立合作关系最好的方式就是理解双方的期望，这样，人力资源管理才会有积极的结果。
4．1项目经理的期望
项目经理期望客户能够理解项目，理解项目组。好的客户应该
Q 乐于需求沟通
Q 理解项目组工作
Q 避免观念定型
Q 从不寻找替罪羊
Q 提供时间及资源
Q 指明关键
Q 参加会议
Q 愿意实验
Q 有主人翁意识
4．2客户的期望
客户对项目经理在项目中所扮演的角色怀有某种期望。这些期望将会影响人力因素管理的效果，进而对项目能否顺利达成目标产生影响。这些对项目经理的期望包括：
Q 诚实
Q 精通业务
Q 有技术经验
Q 跟上时代
Q 愿意合作
Q 乐于沟通
Q 提供最好的项目成果
5、和高级管理层相处
5．1高级管理层扮演的角色
在计划的制订阶段，他们必须建立项目的特色，也就是说，他们必须帮助项目经理明确表达项目的目标和现实情况，决定为了完成项目需要提供的支持力度。
在项目实施过程中，高级管理层在一个高层面上开展工作，他们核查进度、预算和质量中的主要信息，确保项目满足客户的需要和他们的期望。
5．2高级管理层的负面行为
在项目的计划和实施过程中，高级管理层做出影响项目结局的负面行为。他们可以通过处理项目日程中的主要和次要的事情，来否定和侵占项目经理的权利，安排项目人员的事务，开始“微观管理”项目。
Q 高级管理层也会因为担心失去目前和将来的业务而屈服于来自客户方面的压力，随之，他们呢会允许客户来指定项目经理，包括技术涉及的每一个方面，无论客户想要什么都同意。
Q 一些高级管理层尽力去破坏一个项目，他们可能一开始就不支持这个项目。他们可能认为这个项目没有履行他的战略计划，或者是这个项目在于他们“偏爱”的项目争夺仅有的资源。
Q 有些高级管理层尽力去破坏一个项目是因为担心被抢了风头。他们明白项目经理成为明星就意味着他们身陷险境。
5．3高级管理层的期望
很大程度上，高度管理层这些无意义行为归结于他们对项目经理的某些期望。当这些期望没有实现，他们会变得紧张。项目经理了解这些期望是很重要的，它们是：
Q 诚实
Q 行为果断
Q 掌握专业技术
Q 工作出色
Q 对项目做出承诺
Q 乐于沟通
5．4项目经理对高级管理层的期望
Q 指导和方向
Q 自治权
Q 提供支持
Q 做出承诺
5．5期望的交汇
Q 你必须把握项目的命运，所以你必须采取一些举措去确保和高级管理层之间存在明确的关系。
Q 首先，你可以激发高级管理层来考虑和同意你的项目计划，通过激发高级管理层的参与，你至少向它们暗示了你对项目的决心。
Q 你可以定期向管理层提供你更新的计划。这种考虑使他们熟悉您的项目进展。这有另一个好处，这种考虑使你的项目处在前台，提高了你的项目的可见度。
Q 通过呈递他们所需要的相关信息和使用的简明形式，你还可以给高级管理层提供正确的信息。呈递不相关的和烦琐的信息不仅会激怒高级管理层，而且会促使他们进入微观管理
Q 你应当争取一个项目保证人。可能只有一到几个高级管理层能坦然接受的项目以及你为了争取支持而进行的游说。与高级管理层保持适当的联系能增加你的项目可见度。
Q 你也要与高级管理层策略性地保持一致。虽然你不是高级管理层，但是你需要他们的友好合作，因此，如果你想他们继续给项目以支持，你需要从他们的角度去思考问题。
Q 你可以不断提醒高级管理层知道你的项目履行了他们对组织机构和整个公司的战略远见。
5．6合作共事
和高级管理层相处的技巧就和你与项目组和客户相处的技巧一样多。没有高级管理层的支持，你将发现管理项目非常难，甚至变得不可能。
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