弈子自从1996年开创以来，到现在已经经历了7个年头，其中也经过许多的风风雨雨，风雨不大，弈子安然挺过，狂风暴雨还没有袭击过弈子，因此弈子人也就还没有防范意识。其实弈子最大的敌人就是我们自己。这让我想起三国时期关羽，从来没有打过败仗的他形成了骄傲的心态心高气傲、防敌意识薄弱，等他尝到失败的苦果时，已经是致命的、无法挽救的败局。
现针对我们公司的现状，分解主题，谈谈我的看法：
一、均衡发展。
把我们公司各个部门比喻成多块长短不一的木板，然后组成一个木桶，由于木板有高低，要装一桶水，储水量只能达到最短木板的高度，要想装满一桶水，必须以最长的木板为准，加长所有长短不一的木板，这就是木桶效应。
以公司目前情况分析，我认为公司的各部门还有待加强协调，使各部门“心住一处想、劲住一处使”同心协力把工作做好。
二、对事负责。
在我们公司，奖罚制度是很不明确的，一旦出现错误，好像所有部门都有责任，又好像都没责任，因为都有自己的解释，都能自圆其说。公司的宗旨是对的，要求大家都要多一个心眼，都有责任，都去关心，这是理想状态。但人的素质参差不齐，理解不一致，加上人的性格各有千秋，难免会有推诿、逃避或自我保护的做法。找问题要找到根源，查找真正的原因，追溯到责任人，对于人为的过失，视其情节的轻重给与惩罚。“一年被蛇咬，十年怕草绳”这句古话是很有道理的，回想一些问题，一而再、再而三的出现，理性管理在这方面就不一定行得通。当然，有罚就要有奖，罚而不奖亦不可行，对于敢负责任，敢创新、勤改善的人予以奖励。还有另一个重点就是要坚决消除“无过即为功”的思想观念。
三、自我提高。
我们公司大多数管理人员学历大都不高，甚至有些初中学历都达不到，都是一根扁担闹革命的农民大军，都是靠摸着石头过河边做边学的。创业时这种模式未尝不可，保江山就不一定行得通了，俗话讲“打江山易，保江山难”。中高层以下管理人员是我们公司的中坚力量，怎样把农民军转变为正规军？这就要通过自我学习，互相学习，向外学习。许世友将军起初闹革命的时侯也是个文盲，后来经过认真学习不也一样成为无产阶级革命的领导人。
“坐井观天”这句成语，用来形容我们的管理并不过分，我们只知道弈子，对外界一点都不了解，自我认为：“我们所做的，所看到的觉得很满意，已经很好了”。因为我们没有见过比我们做得更好的，没有比较，难免会有这样的想法，所以，我们要向外学习。我曾经去过一个外资企业参观，之前，我认为自己的本职工作做得够好了，参观了别人的工厂之后，才知道什么叫好！还有在对待学习上要有“空杯心态”，用心去学习，不要以为自己很了不起。
“学做人”这句话大家要把它悟透，里面综合了思想、品德、素质的含义。使命感是什么？职业道德是什么？责任心是什么？大家都要好好去学习、去理解，杜绝幸灾乐祸、互相推诿、恶性攻击、设圈套、穿小鞋的不良作风。
“精益求精、不断改善”这句话不能成为一句空洞的口号，学习——试行——改善！不断学习，不断摸索，不断改善。对于制造业来说，改善，更适合我们，是我们能力范围内所能做到的。成效周期虽然长了一点，但一点一滴的改善加起来是非常可观的。我们要大胆去摸索，去试验，去改善。
四、 业绩考核。
业绩考核必须是全员性的，不能单一考核某个部门，每个部门都要定出考核标准，对部门的每一位职员进行考核。考核管理管理人员是否有敬业精神、献身精神，是否有责任心与使命感。对不能胜任部门管理职务的管理人员，该调离的调离，该撤职的撤职；“不要因为一个无能的教练员而更换整支球队”。这方面的难点，主要体现在我们是否有后备人才替补，这也是我们公司较为薄弱的一方面。
五、推新废旧，但不盲目。
管理上推出新的方法时要慎重。某些模式在我们公司运行了几年，证明是优越的、有效的，我们只需对其进行优化、简化、固化。陈总提的“小改进，大奖励”方案更适合我们。这次我们公司引进了ISO9001，局时运行时在大多数模式对我们来说是新的，因为每个企业都有他的不同性质，死套模式就不一定行得通，可能会给一些新模式套死，我们要灵活运用。
六、服务与被服务。
明确服务与被服务之间的关系，我们在为谁服务？服务的满意度如何？达到要求了吗？总的方针是让我们的服务令被服务者满意，这方面也包括品质、工作方式与工作态度。这并不单单是售后服务人员的职责，也不要理解为只对消费者负责。其实，我们各部门、各环节都存在服务与被服务的关系，在台湾叫“内部行销”。如：人事行政部的服务对象是全体员工；工程/品管部的服务对象是生产线；采购/仓务部的服务对象是生产部；生产部的服务对象是营销部；营销部的服务对象是广大客户等等。
还有一个我们容易疏忽的机构－－各经销商的用户服务部，由于他们的机构大，范围广，是售后服务的主力，如果管理不到位，我们做得再好也是徒然。
七、调整与变革，职、权、利。
国家对银行存款利率调低并征收利息税，缩短工作时间和增加节假日假期，以此间接刺激有如一潭死水的巨大存额，以利于资金的有效流通从而达到搞活经济的目的，这方面可以理解为调整。打破大锅饭、取消固定职工制度、公开招聘人才、唯才是用、压缩行政机构、关闭亏损企业并推行承包制、强制无创造价值的工人下岗等等，这就是变革。
我们公司也要不断调整、勇于变革，合理的人员，调整更能促进企业的发展。
在人力资源方面制定完善的考核标准，利用有效的考核评价对管理人员进行考核，“扬其长、避其短”，不能适应本职岗位的一定要调整，很少有一无是处的人，关键的是对其进行考核评定他适合做什么，不适合做什么。适时进行工资变革、奖罚变革、制度变革，有效刺激员工的上进心，能者多劳，多劳多得（注：让不同的人做不同的事会产生不同的效应）。只有在与利益挂交的情况下职责才能更完美的体现，这时每个人在良性利益（奖罚）的驱动下必然会全力以赴去做好自已职责。
工程部门（在没有设立开发技术部时）应制定出标准化作业指导书，其中包括产品质量、外观、功能要求；统一配套元件名称要求、标准化作业工时、流水线作业工序及人力定置流程说明。
生产现场也要进行有效的调整与变革，挖掘提高品质与效益的潜力，运用标准工时进行工位调整，充分利用人力资源；改进并优化工具，有效利用工模夹具代替手工操作，充分利用机械设备提高生产效益。
八.模板化管理。
日本企业很注重“防呆措施”，如：男洗手间的小便池底下适当的位置画有左右两个脚印，意在提示“请站在脚印的位置上小便”，看起来好像很幼稚，多此一举，可是偏偏就有人站不准位置，以致小便时溅得到处都是。我们要考虑一下，这样的人，我们公司还真的不少。我们公司已经运行了7个年头，尽管我们是摸着石头走过来的，但也总结出很多实用经验，小到工艺操作，大到管理模式，我们应该把这些经验转化为模块（通过第七项的工作就可以有效的转化为模块）。人员的流动是必然的，如果我们有效利用模块化管理，就不会因为人员的流动而造成生产、管理上的影响。人的素质参差不齐，有些人接受能力强，有些人接受能力差，所以我们定出的模块要经过优化的，要做到简单、易懂、有效。手把手的面授方式由于效率低（教导人员的方法不恰当或表达能力差）已不再适合我们。
九、自我危机感。
让大家知道什么是危机：公司的危机？个人的危机？可能有些人会这么想“我只是打工的，领一份工资而已，大不了离开这里，另谋高就”，如果这种想法具有普遍性，那么公司就危险了。如何去引导员工有敬业精神，有使命感，让大家对公司有家的归属感，没有家会怎样？引用一段话：“我们在谈论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的，我们提拔管理人员时，首先不能讲技巧，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神，献身精神，责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时间的到来”。
十、安静应对外界言论。
这一点很重要，特别是对中、高层的管理人员，往往会为眼前的成绩所迷惑，用户的表扬、夸奖，媒体的传播等等。大家都知道什么是骄傲，也知道骄傲会带来什么样的结果，可就是克服不了自己的骄傲。怎样才是好？好的标准是什么？做得好不好自己心中应该有底，时刻保持清醒的头脑，重视客户的投诉，淡化外界的表扬。
全球经济一体化的逐步走近，竟争更加细分化到成本、管理等方面，弈子将面临着更大的机遇与挑战，我们要有充分的准备去迎接，去面对，去挑战！我要呐喊：弈子，你行吗 ？