华立这个日渐庞杂的系统正在进行一场超级手术，它的主人显然不能容忍润物无声式的变化了
汪力成整风
于保平/（21世纪经济报道）
当杨建平提出以市场而非领导为评判是非功过的惟一标准时，浙江华立仪表集团股份有限公司总裁办主任郑文征觉得，仪表集团曾有的“外边刀光剑影，里边风平浪静”的气息很快将荡然无存。
虽然杨只是华立仪表集团的总裁助理兼市场部部长，但其另一个身份——和君创业在华立的项目成员，注定了他“既是同事，也是教练”的特殊角色。
自2002年7月至今，同杨建平一起“空降”到华立的还有其他6位来自和君创业的咨询人员，他们已经在华立“帮办”好几个月了。“我们没有利益上的顾忌，可以放心地推行我们的变革方案。”杨说。
这正是汪力成期待的效果。自这个“中国第一商人”因并购飞利浦CDMA手机芯片某技术部门而名扬天下，其拥有数十家核心子公司、4家上市公司的“航母”逐渐浮出水面时，问题也随之而来。
鞭长莫及
“如果不进行内部组织结构调整，最后极端的情况可能是‘权力用光，责任逃光’，百年华立也是空想！”2003年4月21日，汪力成在杭州华立总部接受本报专访的时候道出华立进行组织结构再造的苦衷。
经过8年“抗战”，华立已经成功实施MBO，产权界定清晰。1999年以来，华立集团入主ST川仪、控股海南ST恒泰、2001年收购美国纳斯达克上市的1家公司和飞利浦在美国的CDMA移动通信部门；2002年，收购昆明制药。今年汪力成还将在香港主板和创业板分别收购一家公司。如此庞大的投资，使华立从自然人股东到达华立仪表集团的子公司时，需要经过董事会4个层次的传递——这已经使汪立成产生“鞭长莫及”的感觉。（见华立法人治理结构示意图）其直接结果是，“母公司－子公司－孙公司”之间链条太长，各层管理层之间“责任不明确”，汪发现，问题出现在控股公司和集团公司身上：母公司大保姆角色意识很浓，集团公司的人喜欢去管下属公司，反之下属产业公司的人也习惯被管。同时，一些产业公司的董事会，尤其是华立绝对控股的一些产业公司董事会的功能又比较虚弱，再加上董事会内部成员兼职过多，没有真正承担作为董事和监事应该承担的责任。
“母公司做了太多子公司该做的事情，子公司依赖性很强。”汪现在很头痛，“子公司认为战略不是他们需要考虑的事。”令汪无比忧虑的是，对于子公司而言，可能是权力用足了，但并没有真正地承担起与权力相对应的责任来，于是汪力成大量的精力牵涉在内。
按照汪力成的说法，华立准备在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子信息行业五个行业做大做强，上述行业非关联性的多元化投资，也给管理带来很大的挑战：华立的组织体系似乎越来越不能支撑华立日益膨胀的多元化产业，管理团队的捉襟见肘限制了汪的步伐。
汪清醒地意识到，临渊羡鱼，不如退而结网。多元化的成功与否完全取决于华立的组织结构对资本链和产业链的掌控能力，而现在的情况是“资本链带来的远景大大超前于产业链短期的能力”。汪力成曾经在大会上告诫中高管理层：华立此前的成功很大程度上靠了一种决策上的前瞻性，但华立做具体的实施当中执行力量非常薄弱，问题非常多。汪力成再三警告他的团队，执行能力的薄弱一方面限制了华立的发展速度，另一方面对整个企业来说潜伏着巨大风险。
公司内部治理结构的重整已经迫在眉睫。汪力成不得不痛下决心给华立动经脉了。
对症下药
“解决问题的关键就是在现有组织框架下，明确每一个层级的董事会和管理层的责任。”汪冥思苦想已久，修整内部法人治理结构的方案已经了然———刀已经有了，关键还要有操刀者，和君创业的咨询顾问就是在此背景下“捉刀代笔”，拟定“改造华立的思路和程序”。
对和君的咨询师而言，华立是难得的活教材和“样板工程”，拿下它可以攻克一大批同类企业——华立的领导体制变迁是一个典型中国企业可能经历的所有演变：革委会集体领导—书记一把手—党委领导下的厂负责制—厂长负责制—总经理负责制—董事会领导下的总经理负责制，直到现在实施的股东大会（最高权力机构）、董事会（最高决策机构）、监事会（最高监督机构）、总裁班子（最高管理机构）制衡的现代企业制度。
到目前为止，华立所有子公司都有相应的董事会，无疑已经具备了现代企业制度的框架和基础，但焦点难题是，光有架子是不够的，还要有明明白白的控制力———如何让跨IT、通信、生物制药、房地产、仪表的企业集团统一在华立，或者说汪力成的指挥棒之下。
此前，浙江华立控股股份有限公司和华立集团有限公司没有分开，华立集团替代了华立控股，汪力成认为华立控股完全应该是资本层，它应该是董事局再加上一个大的秘书班子，仅负责战略和资本。而华立绝对控股的华立集团公司做实业投资，但也是透过资本来管理，再下面一层比如华立仪表等产业公司是做具体的实业管理。
汪期待着这个控制力能展现出“节奏感”——在董事会设置和功能上是要形成一个“强—弱—强—弱”的格局。
“我们首先把功能分开。”按照汪的设想，在华立仪表集团层面，需要“再强化董事会和监事会，真正运作起来”。
“所谓的董事会强和弱主要是说其权限方面，不等于说他们的能力弱。”杨建平说，这样设计的好处在于维持整个华立战略的执行能力。
“整风运动”
如此高难度的动作，精明如汪力成者也不敢掉以轻心——其变革组织框架的想法两年前已有之，但直到2001年才逐渐提上日程，2002年7月底才启动。
“这是一条看不见的战线！”在对华立组织“伤筋动骨”时，汪“机智地”打开内部BBS，期待一场网络上不辨你我的自由争论能释放“改革”的动能，翘首以待一场“整风运动”把员工积极性全面激活。
但事情总没有设想中那么顺利。
2002年7月份和君创业的项目组进入华立。项目启动后，汪力成听到了一些“冷嘲热讽的话”，看到有的管理人员“袖手旁观”。
汪力成感到愤怒。“论思想、论理念、论价值观，我们这只队伍是没有战斗力的。”汪力成在一次会上尖锐地说，华立内部还无法统一起对某一事物的“一种基本、共同的价值观，我们的思想在很多人当中是混乱的”。实际上，当董事局多数成员反对开放员工内部BBS的时候，昵称为“理查德”的汪力成却到论坛看了后直摇头：“问题提得还不够尖锐。”
因为要重新配置董事会、监事会和管理层成员，方能达到汪力成设想的目标，为了避免出现大的人事变动，汪力成不得不谨慎徐行，要求组织变革的每一步都要贯穿企业文化和思想建设。
为此，华立专门制定了《华立思想建设纲要》，还专门出版了学习《纲要》的特刊，组织高层管理人员、部门经理和一般员工参与学习《纲要》的讨论。并把学习贯彻《华立集团思想建设纲要》作为本届董事局2003年八大重点工作之首。
2002年9月，汪力成又专门请和君创业的首席咨询师包政给集团的全体员工和主要子企业的管理人员进行《纲要》的培训。
当《纲要》逐渐“热”起来时，汪在2003年1月份华立年会的“华立论坛上”，连续发动了三场有针对性的对话：“思考以谈话的方式进行”、“一半海水，一半火焰———谈职业管理者”、“竞争淘汰为什么———谈竞争淘汰机制”。每一场对话，都有华立中高层管理人员和普通员工参与，和君创业总裁彭剑锋均以嘉宾身份参与讨论。
来自华立仪表集团事业一部电子表研究所的项目经理左平和他的同事们承认这几次讨论带来“巨大的压力”，压力在于他们曾有的一些旧意识与目前所推行的理念不完全一致。
“在华立论坛的几次对话中，我感受到了华立正在倡导的氛围和方向，虽然实质性的变革还没有开始。”一位华立集团的管理人员对记者说，“竞争淘汰机制”的对话给了她很大的震撼。“山雨欲来风满楼”，于是，她开始每天傍晚到夜校进修。
牵“牛鼻子”
这场“整风运动”是否会永载华立史册目前仍难断言，但舆论造势后，实际动作还是接踵而来了。被称为牵“牛鼻子”———整个以人力资源体系为切入点———的管理重组计划已付诸实施。
汪力成说，华立内部几乎没有竞争淘汰机制，“原因在于华立从来没有真正的人力资源体系”。长时间以来，华立因为沿用了以前的人事管理制度使得组织变革遇到很多或明或暗的阻力。很多人都说，“我们很好呀，人才短缺是因为发展太快，是业务的结构性问题。”
“这似乎是一个是先有鸡还是先有蛋的问题。”汪力成笑言。汪的第一步就是强化整个集团从上到下的人力资源管理部门的组织建设。此前，有的产业公司没有人力资源部，或者并在行政部里。汪力成要求在这些产业集团中，必须建立人力资源管理部门，而且每个人力资源部门原则上不少于3个人。此外，汪力成要求各级管理者对人力资源问题亲自抓，“一把手抓人力资源——管理者管人事。”现在，华立集团总部先行一步，对集团的人力资源状况，每半年评估一次，就机构状况、人才流动状况、薪酬、效率发挥和满意度等公开报告。
汪力成已经没有耐心等自己的管理人员慢慢长大。自2003年初，像杨建平等来自和君创业的咨询人员开始介入一些业务的实际操作，希望通过“帮办”的方式带动华立人员的成长。来到华立后，杨建平他们主要是帮助华立建立一些制度方面的内容，并介入一些操作流程直接“带徒弟”。杨说，等华立的各项制度初步固化的时候，他们就可以撤出，这个过程大概需要1～2年的时间。
对于引进的职业管理者，华立内部曾有颇多疑问。在华立网站的华立社区中，一位叫zunqing的留言者说：“华立聘用外来的和尚，是想尝试一下职业管理者的味道，中西文化的差异，专业管理的不同，是企业变革的一种尝试。关键在于外来的和尚是不是真和尚。”
而署名为cdking的人说：“能让假和尚也会念经就更好了！”
这些声音并没能阻止“空降兵”的降落。不久前，华立集团最大的子公司华立仪表聘请的以色列籍副总裁AviLugassi走马上任，成为华立第5位外籍职业管理者（不包括其在美国公司的）。
“华立是一个很好很有前景的公司。”临时中断会议接受本报采访的Lugassi回答记者关于华立组织结构再造的问题时透露，Lugassi五年以前就是华立的技术合作伙伴，他自己是比较了众多公司后决心加盟华立的。
目前，缺少核心管理团队，过于崇拜个人而不服从制度，缺乏员工激励机制等，都是摆在汪力成面前的问题。汪力成现任华立控股董事局主席，兼任华立集团有限公司董事长和CEO，同时兼任华立仪表集团董事长，汪明确表态——华立仪表集团董事长一职今年年底之前一定退出。
“集团公司总裁缺位的背后是管理功能缺位。”杨建平认同记者的分析，“但各级公司的总裁不可或缺，这是华立整体战略有效实施的关键。”
一个顺理成章的问题是———汪力成对接班人问题如何考虑？汪环顾左右，说关键还是体系：“我不会刻意寻找接班人，我希望我能建立一个良好的制度，这套制度能够筛选出我们合适的接班人。”