管理资源安全降落：霍尼韦尔亚太总部“迁都”上海强调执行力
于保平/21世纪经济报道
2003年6月18日，全球最大的航空机械制造商——美国霍尼韦尔公司（Honeywell）（纽约证券交易所：HON）召开新闻发布会，宣布其亚太总部由新加坡搬到上海浦东，并在浦东设立研究与发展中心。鲜为人知的是，霍尼韦尔中国区董事长兼总裁阮健平已于6月17日在这里“提前走台”了。
“这件事情对我们很重要，我要亲历亲为地推进执行！”对有着18新加坡空军军旅生涯的阮健平来说，他的行动不仅体现了霍尼韦尔一贯的执行（EXECUTION）文化，更意味着霍尼韦尔中国新战略的启动。
迁都上海：新战略启动
“中国市场是霍尼韦尔公司接下来发展的重点，亚太总部设在上海有助于实现公司在中国的扩展计划，强化公司的执行力。”6月18日上午，阮健平接受本报专访时强调。
阮健平对在中国市场的发展机会有着切身的理解。阮于1994年加盟联信公司，负责中国的航空业务，后担任联信中国投资公司董事长。1999年在联信与霍尼韦尔合并后并任命为霍尼韦尔亚太区航空部副总裁。
但随后差点成为世界工业史最大的合并——霍尼韦尔与通用电气（GE）的合并，因欧盟的反对在2001年夭折。经过几次折腾的霍尼韦尔风雨飘摇，原霍尼韦尔CEO拉里·博西迪再次临危授命——博西迪在企业界以良好的执行力而闻名。
“由于公司涉及到比较大的合并事件，这些因素导致了公司精力的分散。”阮健平说，“今年下半年的投资速度肯定会大大加快。”
目前，霍尼韦尔有几个企业项目已经开始谈判，“有的是合资，有的是入股，有的是新的项目。”阮说，中国除了有迅猛的经济增长，在基础设施、人才等方面也都达到了霍尼韦尔快速投资发展所需要的条件。
万事具备，只欠东风。“我们把管理总部放在上海，是为了靠近我们的资源，靠近我们的业务，靠近我们的伙伴，靠近我们的人才。”阮健平毫不掩饰对中国市场的期待，而如果总部不在这里的话，与当地沟通、处理人事关系等方面都不是很顺畅。
总部设立在上海后，以前的一些问题可迎刃而解。此次亚太总部迁移，主要是把原本在新加坡的霍尼韦尔亚太总部的8到10名高级管理人员迁到上海，包括总裁、人事部、财务部、IT、法律、公关部的主管等。总部迁到上海后，霍尼韦尔将在其四个主要的业务领域航空航天、自动化控制、特殊材料、交通和动力系统方面做出具体的计划，加强在中国市场的投资活动。
从管理层面来说，霍尼韦尔的规划轮廓清晰。主要从以下几个方向进行，一个是加强管理和企业业务发展队伍，包括市场营销队伍。另外是加强在中国国内的采购，“现在时机已经到了，中国产品在质量和周期等方面都达到了要求。”阮最看重的是中国本土人才，“国内人才可以做综合的研发的工作，做我们四个领域的研发。”根据阮的规划，新设立的研发中心头1～2年要达到300人左右，5年内增加到500－700，以本地人才为基础。现在霍尼韦尔在中国的员工有5000人左右。
阮健平非常希望霍尼韦尔从战略角度上增加与国内其他企业的合作，“不仅是买主与卖主的关系，而是建立伙伴关系。”。他还希望合作的公司也包括一些归国留学人员创办的一些小公司。
战略已清晰，但近期在中国的投资能达到多少，阮健平没有给出一个数字。
“我们的责任就是找合作作伙伴，找项目，然后说服总部进行投资。”阮健平自信地说，钱不是问题，只要是这个项目可以达到公司要求的回报率，如果有好的项目，霍尼韦尔公司在中国地投资将大幅增加。
人员流程打造：执行力＋MRR
“筹备在上海的亚太总部时，我们首先招聘合适的工作人员。”阮健平对霍尼韦尔的中国战略做了分析后，强调霍尼韦尔的执行能力是实现公司战略的保证。
长期与博西迪共事的阮健平深谙霍尼韦尔的执行文化，博西迪说：“执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。”并强调，执行的核心在于人员流程、战略流程和运营流程。
作为亚太区业务的负责人来说，阮健平对于执行公司在亚太区的战略有着自己的理解。
“我觉得，作为管理者的角色应该比较灵活的。”阮健平说，战略实施中，有的情况下需要以领导的职位来推动，但他更喜欢用“贩卖”的方式，“贩卖你的想法和操作方式”。阮健平举例说，如果工厂着火了，在没时间讨论的情况下，作为管理者必须当机立断；而过实施一个业务模式，则不需要如此。
“必须清楚哪些需要‘TELL’，哪些方面需要‘SALE’。”很多时候，阮是一个教练的角色。但阮强调，作为一个领导更应该加强执行力，“不是说领导要去做下属在做的工作，而是你觉得这项工作非常重要，应该亲历亲为地关注，起码在起步的时候要有足够的参与。”阮说，他的确对于执行给予了足够的关注。比如，他在国内刚开始做培训班时候，需要邀请中国航空和政府界人士到美国参与培训。当时，阮得到总部的支持后，再组建了一个团队，对邀请人员都亲自审核，甚至在美国带队两周。只有到第三批培训的时候，阮才让其他人具体负责。
公司的业务显然不能靠阮健平一个人来做。阮在中国人员流程有效执行的一个法宝是“MRR”（管理资源评估）。博西迪强调说：一个运营有效的人员流程至少要完成三项任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导提供指导性框架；填充领导输送管道。
MRR无疑帮助阮健平在中国实现了这三项任务。“MRR是一个员工考评和职业发展地系统。”霍尼韦尔自动控制系统部门的人力资源经理沈雁小姐介绍说。一般在每年第四季度时，公司会要求每个员工把一年的工作情况做个总结，并给出下一年的工作计划，对工作目标做描述。然后把这些情况上报给部门负责人，由部门负责人给出意见。最后，把所有员工放在一个大的矩阵中，对每项因素进行打分，得出胜任素质评估报告。
“这是一个360度的全面评估。”阮健平说，在霍尼韦尔，领导者们花了大量的时间为MRR进行准备。他们不仅要对那些向自己直接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行直接汇报的人，他们不仅要展示自己的观点，同时他们做好讨论的准备——45分钟的面对面的沟通是必须的，“当然保持整个流程的诚实性是必要的。”
“这些评估结果是每年4月份的薪酬调整和内部职位调动最重要的参考依据。”沈雁说。
在公司执行力上的体现是，由于进行了恰当的评估，并与薪酬和职位变动相联系，公司战略可以得到有效实施。
运营流程：结构沿业务单元布局
霍尼韦尔亚太总部迁往上海的同时，它的另一个举措是将公司地区性的结构调整到沿业务单元布局。
“从战略层面上看，比如说中石化是自动控制系统部门的客户，又是特殊材料部门的伙伴，又可能是其他部门的客户，这样我们几方面的关系都很重要，原来的结构显然不利于协调，并快速发展业务。”阮健平道出霍尼韦尔结构调整的初衷。
以前，霍尼韦尔实行的是地区性的层层上传的组织结构，比如从中国到亚太区，再从亚太区上报到美国总部的部门，再到总裁。阮说：“这样的结构中，信息反映不够快速，及时，也不利于战略的有效执行。”
现在的沿业务单元布局的结构，是以业务单元为基本单位层级上报，比如中国地区有自动控制系统部门、航空航天部门、特殊材料部门、交通和动力系统部门，再加上新成立的研发中心就是5大业务单元。这些业务单元在业务方面直接对上级负责，上面对业务的调整和政策也是纵向到底，而霍尼韦尔中国投资公司则主要起协调作用。
“这种结构最大的好处是可以稳步增进与客户和供应商的关系。”阮健平说。毫无疑问的是，这种结构对于市场状况可以做出快速反应。
“运营流程的每个层面，我们都有AOP目标，达到多少的利润，达到多少的指标，可以找多少员工等等是作为战略的具体分解。”阮说，每个目标都是经过协议制定的。
目标制定基于每年做的“战略分析”，“下五年我们总的计划是怎样的，是不是需要修改战略，全面分析公司的竞争力后看还有什么地方需要发展。”阮说，经过战略分析计划后，与战略相应的利润指标也建立起来，而后就是执行。
资料：霍尼韦尔自1935年首次委派分销商后，于1986年在中国首设立北京代表处。从1986年到现在，霍尼韦尔在上海、开平、深圳等建立了基地，并将业务逐步拓展到本土制造、工程领域等。并相继成立了22家公司。
霍尼韦尔(中国)投资有限公司是经中国外经贸部批准在中国设立的投资性公司，它代表霍尼韦尔全球业务部门向中国进行广泛领域的投资。但是，霍尼韦尔在中国所有的投资总共为5亿美元，2002年的中国霍尼韦尔的收入为5.7亿美元。而2002年霍尼韦尔全球的销售额达240亿美元，在亚太区的销售额超过19亿美元。这些数字显然与快速增长的中国市场不相称。