铁杆钱昌俊江湖再见陆强华
于保平、吴昌飞/21世纪经济报道
到底是选择一个熟悉的行业，还是选择另一个行业的熟悉职位？这样的问题摆在三次跟随创业、三次遭受重挫的陆强华旧部那里，刹时充满管理者抉择的辛酸和“人在江湖漂”的爱恨情仇。
与以往不同的是，这次的答案明显分化。
2003年4月，总经理钱昌俊和一班旧部在江苏赛博牡丹电子销售有限公司“誓师”时，多数老创维找到了“聚义”的悲壮感。
钱此前是创维销售部的执行副总、高路华集团营销总监兼销售公司常务副总，在彩电业中，一直是知名度甚高的陆强华的得力干将。现在聚集在名不见经传的赛博销售公司的一百多号人，多数经历了从创维到高路华到东锐再到现在的赛博，至少34个办事处经理，9个片区总经理是这样。
他们三起三落，一路追随，到底为什么？
三度辞别东家
“这是一支经过了考验和摔打的、具有很强战斗力的队伍！”4月13日深夜，陆强华在接受记者采访时这样评介他的老部下们。
钱昌俊和他的营销队伍前两次离开老东家，均与陆强华有关。
钱昌俊1998年加盟创维，此前是安徽安庆无线电厂的厂长。钱加盟创维不到两年，其在创维的职业生涯因“黄陆风波”终止。当时，黄、陆合作曾使创维的销售额从7.8亿元攀升至43.4亿元，孰料江湖动荡，2000年8月初，创维集团董事局主席黄宏生突然免去陆强华创维中国区销售总经理一职，双方在人事、经营策略等方面存在矛盾的说法顿时迸发。11月2日，陆强华发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》，将其个人与创维集团4年来的恩恩怨怨彻底公开。随后的11月9日，陆强华携创维100多号人马（包括多位片区经理和管理层干部）投身东菱电器、即创维的市场对手高路华，陆任总裁兼国内销售公司总经理，钱昌俊随之前往任营销总监兼销售公司常务副总经理。
“离开创维，我们没什么遗憾的。”钱昌俊说，离开创维就是跟着陆强华走的，“他去了高路华，我们也跟着他，因为当时陆总被停职。”
但离开高路华却是钱昌俊和他的同事们不得已的选择。陆强华所说的“短短13个月，20个亿”的奇迹在高路华戛然而止。2002年4月初，媒体报道说，陆强华被黄仕灵以查账的名义将其“软禁”。2002年4月13日，高路华各部门负责人基本上全员变动，作为常务副总钱昌俊和拓展部王伟、品牌广告部王文敬、财务部陆巧华以及人力资源部黄乃义等人相继离开了高路华。
“当时高路华官司很多，一片混乱，局面难以收拾。”钱昌俊回忆说，即使当初可以留下，当时的局面和裂痕也难以弥补。
钱认为，极其混乱的管理是导致高路华由盛而衰的根本原因。“高路华的倒台让我们寒心，我们从创维出来是为了挣一口气，挣完这口气却意味着断气。”也正是从高路华开始，钱和他的同事们认识到企业平台的重要性。
严格意义上，钱昌俊和部分营销精英并不是从高路华直接到江苏赛博集团的。陆强华离开高路华后，于2002年6月在上海创办人众（集团）公司，收购原彩电名牌江西赣新电视公司作为工业基地，推出“东锐”品牌彩电，计划在3年内进入彩电业五强行列，并发展其它家电业务。
“大家是为了陆总，他当了CEO，大家仍然捆在一起。”钱昌俊说陆强华自己做了CEO给了老部下以希望。
但是由于资本方面的问题，陆强华的东锐没有做大做上规模，年产量不大。
“虽然队伍心很齐，但平台很小，大家也难以生存。”陆的一位旧部说，“这是个很现实的问题，经过一段时间的困顿，大家都选择离开。”
英雄苦恨无用武之地。陆强华说，老部下们的选择也是符合客观规律。于是，他的部下分流离开，“一部分回了高路华，一部分去了赛博，一部分到了三水，还有的回了创维”。
这些人中，到赛博的人数最多，他们仍然选择了做彩电。
“我们离开，某种程度上是对东锐的解脱，因为人太多，效益却不理想，收入也与预期有出入，这样长时间下去，原来一个团队的人后来很难再有凝聚力，能力也发挥不了。”钱昌俊说。但陆强华认为，原团队的分散是一种“突围”，他表示，他现在仍然在坚持。陆自信地说，如果他的东锐能做到一定的规模，相信他的这些老部下还会集聚在一起。
“给你一个运作的平台；单独给你注册一个销售公司。”江苏赛博总经理夏仁宇的允诺给了钱昌俊一个定心丸。
“现在大家都很疲惫，客户也很不乐意，所以我们只想好找个健康的有潜力的企业。”钱说，现在做品牌，首先是要选个健康的企业，把生意做稳，哪怕这个公司现在不是很好，势头不是很强劲，他们有信心把它做好。钱一再强调几次选择的差别，“经历了几次事变后，大家都变得理性，更看重对企业的分析了。”
离队的战友抱团打天下
“离队的战友！”陆强华这样称呼他的老部下，“我们是分头突围。”陆说现在他们的多数人还是选择了彩电行业。
“任何团队都是为了某个目标聚集在一起。”钱昌俊说，他到赛博时，还和以前的同事保持着联系，当时他们也在寻找自己的出路，他们后来一起到赛博的原因很多，首先是对行业的选择，做了这么多年彩电，总会有感情，如果有可能，当然愿意在彩电方面继续做下去；其次是对企业的选择，一个健康的有潜力的企业是最大的吸引力。
江苏赛博目前看来是钱昌俊等比较中意的平台。生产能力可以达到400多万台规模的赛博集团拥有牡丹和赛博两个品牌，此前主要生产牡丹牌电视并给国外品牌代工，今年决定大举进攻国内市场到底是选择一个熟悉的行业，还是选择另一个行业的熟悉职位？这样的问题摆在三次跟随创业、三次遭受重挫的陆强华旧部那里，刹时充满管理者抉择的辛酸和“人在江湖漂”的爱恨情仇。
与以往不同的是，这次的答案明显分化。
2003年4月，总经理钱昌俊和一班旧部在江苏赛博牡丹电子销售有限公司“誓师”时，多数老创维找到了“聚义”的悲壮感。
钱此前是创维销售部的执行副总、高路华集团营销总监兼销售公司常务副总，在彩电业中，一直是知名度甚高的陆强华的得力干将。现在聚集在名不见经传的赛博销售公司的一百多号人，多数经历了从创维到高路华到东锐再到现在的赛博，至少34个办事处经理，9个片区总经理是这样。
他们三起三落，一路追随，到底为什么？
三度辞别东家
“这是一支经过了考验和摔打的、具有很强战斗力的队伍！”4月13日深夜，陆强华在接受记者采访时这样评介他的老部下们。
钱昌俊和他的营销队伍前两次离开老东家，均与陆强华有关。
钱昌俊1998年加盟创维，此前是安徽安庆无线电厂的厂长。钱加盟创维不到两年，其在创维的职业生涯因“黄陆风波”终止。当时，黄、陆合作曾使创维的销售额从7.8亿元攀升至43.4亿元，孰料江湖动荡，2000年8月初，创维集团董事局主席黄宏生突然免去陆强华创维中国区销售总经理一职，双方在人事、经营策略等方面存在矛盾的说法顿时迸发。11月2日，陆强华发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》，将其个人与创维集团4年来的恩恩怨怨彻底公开。随后的11月9日，陆强华携创维100多号人马（包括多位片区经理和管理层干部）投身东菱电器、即创维的市场对手高路华，陆任总裁兼国内销售公司总经理，钱昌俊随之前往任营销总监兼销售公司常务副总经理。
“离开创维，我们没什么遗憾的。”钱昌俊说，离开创维就是跟着陆强华走的，“他去了高路华，我们也跟着他，因为当时陆总被停职。”
但离开高路华却是钱昌俊和他的同事们不得已的选择。陆强华所说的“短短13个月，20个亿”的奇迹在高路华戛然而止。2002年4月初，媒体报道说，陆强华被黄仕灵以查账的名义将其“软禁”。2002年4月13日，高路华各部门负责人基本上全员变动，作为常务副总钱昌俊和拓展部王伟、品牌广告部王文敬、财务部陆巧华以及人力资源部黄乃义等人相继离开了高路华。
“当时高路华官司很多，一片混乱，局面难以收拾。”钱昌俊回忆说，即使当初可以留下，当时的局面和裂痕也难以弥补。
钱认为，极其混乱的管理是导致高路华由盛而衰的根本原因。“高路华的倒台让我们寒心，我们从创维出来是为了挣一口气，挣完这口气却意味着断气。”也正是从高路华开始，钱和他的同事们认识到企业平台的重要性。
严格意义上，钱昌俊和部分营销精英并不是从高路华直接到江苏赛博集团的。陆强华离开高路华后，于2002年6月在上海创办人众（集团）公司，收购原彩电名牌江西赣新电视公司作为工业基地，推出“东锐”品牌彩电，计划在3年内进入彩电业五强行列，并发展其它家电业务。
“大家是为了陆总，他当了CEO，大家仍然捆在一起。”钱昌俊说陆强华自己做了CEO给了老部下以希望。
但是由于资本方面的问题，陆强华的东锐没有做大做上规模，年产量不大。
“虽然队伍心很齐，但平台很小，大家也难以生存。”陆的一位旧部说，“这是个很现实的问题，经过一段时间的困顿，大家都选择离开。”
英雄苦恨无用武之地。陆强华说，老部下们的选择也是符合客观规律。于是，他的部下分流离开，“一部分回了高路华，一部分去了赛博，一部分到了三水，还有的回了创维”。
这些人中，到赛博的人数最多，他们仍然选择了做彩电。
“我们离开，某种程度上是对东锐的解脱，因为人太多，效益却不理想，收入也与预期有出入，这样长时间下去，原来一个团队的人后来很难再有凝聚力，能力也发挥不了。”钱昌俊说。但陆强华认为，原团队的分散是一种“突围”，他表示，他现在仍然在坚持。陆自信地说，如果他的东锐能做到一定的规模，相信他的这些老部下还会集聚在一起。
“给你一个运作的平台；单独给你注册一个销售公司。”江苏赛博总经理夏仁宇的允诺给了钱昌俊一个定心丸。
“现在大家都很疲惫，客户也很不乐意，所以我们只想好找个健康的有潜力的企业。”钱说，现在做品牌，首先是要选个健康的企业，把生意做稳，哪怕这个公司现在不是很好，势头不是很强劲，他们有信心把它做好。钱一再强调几次选择的差别，“经历了几次事变后，大家都变得理性，更看重对企业的分析了。”
离队的战友抱团打天下
“离队的战友！”陆强华这样称呼他的老部下，“我们是分头突围。”陆说现在他们的多数人还是选择了彩电行业。
“任何团队都是为了某个目标聚集在一起。”钱昌俊说，他到赛博时，还和以前的同事保持着联系，当时他们也在寻找自己的出路，他们后来一起到赛博的原因很多，首先是对行业的选择，做了这么多年彩电，总会有感情，如果有可能，当然愿意在彩电方面继续做下去；其次是对企业的选择，一个健康的有潜力的企业是最大的吸引力。
江苏赛博目前看来是钱昌俊等比较中意的平台。生产能力可以达到400多万台规模的赛博集团拥有牡丹和赛博两个品牌，此前主要生产牡丹牌电视并给国外品牌代工，今年决定大举进攻国内市场。
2002年12月27日，以钱昌俊为总经理的销售公司正式成立，120多名工作人员则分批到位。管理人员先到位，9大片区总经理和39个办事处先成立，此后是会计人员，到2003年3月份办事处的服务主任到位，钱昌俊的营销框架初步搭成。
钱和赛博签了5年的合同，定下了具体的经营指标。
“公司给我八个字———‘独立核算，自负盈亏’。”钱昌俊说，他们现在面临的一个很大的挑战是，如何把工厂的人和新来的营销人员融合一起，“把国有企业文化和从民营企业出来
的职业管理者文化融合起来，不能重蹈高路华的覆辙。”
但有些分歧短期不可避免，比如“有款出货”和“款到发货”两种思路和操作方法表明融合的任务还非常艰巨。赛博电子有限公司的副总经理杨奇存接受记者采访时也承认，在观念、方式等方面的确有差异，但是“我们会给他们时间”。
钱的团队现在最大的挑战，首先是如何提高两个品牌的知名度（一个是赛博，一个是牡丹）；其次是怎么样协调两个品牌网络，将民营企业灵活的模式和国企的管理模式结合起来，将销售的“活”与管理的“死”结合起来。钱昌俊的目标是，在2003年将牡丹切入一二级市场，赛博切入二三级市场，“以客户心理把市场分开，赛博进入的是中端市场，牡丹则拓展区域性的代理网络。”对赛博这家军工厂出身的想在彩电行业成就伟业的公司而言，这支新团队能否在一定的时间内证明自他们的价值尚待考察。
据称，目前赛博实行的“彩电经销商淡季投资保利政策”已经初步显出效果。
2003年赛博给钱昌俊的要求是收支平衡即可，但钱给自己定的目标比公司的要求高了2亿元。而现在的形势也多少给钱一些信心。在2003年第一季度，每个月回款是1000多万，有200多个签约的固定客户。(21世纪经济报道 于保平、吴昌飞) 。
2002年12月27日，以钱昌俊为总经理的销售公司正式成立，120多名工作人员则分批到位。管理人员先到位，9大片区总经理和39个办事处先成立，此后是会计人员，到2003年3月份办事处的服务主任到位，钱昌俊的营销框架初步搭成。
钱和赛博签了5年的合同，定下了具体的经营指标。
“公司给我八个字———‘独立核算，自负盈亏’。”钱昌俊说，他们现在面临的一个很大的挑战是，如何把工厂的人和新来的营销人员融合一起，“把国有企业文化和从民营企业出来
的职业管理者文化融合起来，不能重蹈高路华的覆辙。”
但有些分歧短期不可避免，比如“有款出货”和“款到发货”两种思路和操作方法表明融合的任务还非常艰巨。赛博电子有限公司的副总经理杨奇存接受记者采访时也承认，在观念、方式等方面的确有差异，但是“我们会给他们时间”。
钱的团队现在最大的挑战，首先是如何提高两个品牌的知名度（一个是赛博，一个是牡丹）；其次是怎么样协调两个品牌网络，将民营企业灵活的模式和国企的管理模式结合起来，将销售的“活”与管理的“死”结合起来。钱昌俊的目标是，在2003年将牡丹切入一二级市场，赛博切入二三级市场，“以客户心理把市场分开，赛博进入的是中端市场，牡丹则拓展区域性的代理网络。”对赛博这家军工厂出身的想在彩电行业成就伟业的公司而言，这支新团队能否在一定的时间内证明自他们的价值尚待考察。
据称，目前赛博实行的“彩电经销商淡季投资保利政策”已经初步显出效果。
2003年赛博给钱昌俊的要求是收支平衡即可，但钱给自己定的目标比公司的要求高了2亿元。而现在的形势也多少给钱一些信心。在2003年第一季度，每个月回款是1000多万，有200多个签约的固定客户。(21世纪经济报道 于保平、吴昌飞)