《高效人际沟通与谈判技巧》(2)
讲师：李庆远
BOSS也是人，不是神，他也有缺点和弱点。
不要将这些缺点和弱点扩大化和绝对化。可能他有40%的地方不如你，但是他至少有60%的地方比你强，否则当BOSS就是你而不是他了。
要设法发现BOSS的优点，并跟他学，不断向BOSS请教一些你不懂或懂得较少的事，这样即可学到东西，有所长进，又可满足BOSS为人师表的满足感。
问题五： 你在与企业外人员(客户) 沟通中有何心得体会？
五、企业外部人际沟通
一说二问三听四观察 10%说20%问30%听40%观察
优秀的销售人员：
以前：善于讲，多讲；现在：善于听，多听。人喜欢讲，不喜欢听，但优秀的销售人员要学会听。
强迫能达到效果，但不能永续，提高“利基”给对方，不要强迫。
……
怎样观察：肢体语言比讲话更真，观察对方的肢体语言
对等性，问多少，答多少
立即性
不要说错话，说不出来
说话要有目的，说话先说目的
不要忘掉动词
带笔记本，善于记录
频频点头
重叙（鼓励对方）
用问句来鼓励对方
影响倾听的因素
急于向客户解说
害怕客户的拒绝
面对客户兴奋、紧张而忘词
受到外在因素的影响
心中只想到下一个销售步骤
心中急于完成销售任务
不用心、不专注
善 于 发 问
发问是最好控制对方的技巧
第一个问句，第二个问句以后，对方会顺着你的思路走
“善于发问”可扳回客户的思路
反问：EX：贵司的质量怎样？不知你指的质量是哪一方面？
反问会引导对方
通过发问、倾听和观察，了解对方的真实想法、疑虑和问题
开放式问句容易控制对方；暗示式问句容易知道对方的需求，知道了对方的需求，才能达到他的需求。
1、封闭式问句：Close(Yes or No)
2、开放式问句：
Open(What;Why;Who;When;Where)
3、暗示式问句：探索对方的需求
了解客户需求的重要性
你越能发现客户的需要，就越能满足客户。
你可以表现出你对客户的尊重，让客户很高兴。
你比较不会触怒客户，或让客户讨厌你。
以友善的、开放的态度，引导客户多说一些话。
做一个良好的倾听者，努力观察客户的购买信号。
如何克服客户的抗拒
预期客户的抗拒，并事先准备好。
保持冷静不紧张，甚至巧妙避开。
审慎回答问题，不要瞎猜，乱答一通。
表示了解客户的立场、感觉，并接受客户的感觉。
以积极的态度回答，并找出客户抗拒的真正原因。
再次强调产品、公司、个人的优点、价值和利益。
将不利点巧妙地变成有利点。
不接受他的意见，但要接受他的感觉
1、退缩
2、辩论
3、情绪化
4、急于解释
1、接受对方的感觉
2、问问他为什么
3、听听他怎么说
4、必要时再加以解释
问题六： 你在谈判中有何心得体会？
六、谈 判 要 点
(一)谈判+2个要点
1、寸步不让——除非交换，所谓谈判，要谈的就是交换。
2、与孩子对阵，决无胜算。
孩 子：
①明白自己的要求
②知道如何去得到它（还没上学时早就摸透了爹妈的脾气）
③为一己之欲可以冷酷无情
④不怕羞、不后悔，也没有负疚感
父 母：
①有责任感
②爱面子
③总吃后悔药
④有负疚感（总觉得于心难安）
3、谈判者最不该的事只能是：“接受对方的第一次出价。”
4、“不要光是抱怨，要通过谈判去弥补它！”
5、不要“未接到对方的建议以前便修改自己的建议。”
6、避免措词含混的合同。
7、“善意”的神话——“让步”！
单方面作出的“善意的让步”，不但不能“软化” 对方的立场，相反只能使之更加僵硬！
8、用你的开价镇住对方！
9、如何强化你的决心？
强硬者一般都会占上风。
10、对谈判者最有用的“两字”禅
“不行”、“如果”
没有白给的东西，绝对没有！
11、如何应付难缠的对方？
准则：
一要看这件事对你方有什么好处。
二要实行“有来有往”的原则。
12、如何掌握谈判的杠杆？
只要对方认为你有力量，那你就有了力量，可以从谈判中占到便宜。
反过来，你要是认为对方更有力量，那力量就到了他那一边，而你也将为此付出本可不付的代价。
13、如果没有首长，不妨虚构一个。
——如何掌握谈判主导权
14、世上没有不能变的价格！
——如何砍价
(二)影子谈判
影子谈判三大策略：推动策略，重构策略，尊重策略。
推 动 策 略
利益刺激：创造价值并使之清晰可见，是影子谈判中关键的推动策略。你绝不能让对方为猜测各种可能性大伤脑筋。
施加压力：通过施加压力，使得对方为坚持老一套做法付出更大的代价，直至让对方认识到，除非双方能坐下来谈判，否则情况会越来越糟。
寻求盟友，盟友与对方有较亲密的关系。
重 构 策 略
事先灌输思想，在谈判前先与对方沟通，进行游说。
重塑谈判架构，换一种角度（方法、方案）。
达成共识：达成共识这种策略可以通过把其他人拉入自己的阵营，形成一种支持谈判的力量。逐渐扩大的支持力量可以孤立阻碍者。
尊 重 策 略
帮助他人保全颜面 每个人都关心自己的形象。对于谈判者来说，他在自己眼中的形象，在那些对他们很重要的人眼中的形象，常常和协议的具体细节同等重要。
继续保持对话 有时，会谈之所以不能有进展，是因为此时还不是某个谈判者作出决定的合适时机。
征求不同观点 假定对方也一样确信自己的要求是正当的。
(三)谈判的误区
要想达成一致意见就必须了解并解决谈判对手面临的问题，这也是解决你自己的问题的一种手段。
你有必要站在对方的立场上来考虑问题。
误区二：经济利益压倒一切
案例：给甲1万元，由他决定与乙的分配比例。乙同意按比例分，乙不同意，双方放弃。甲提出99：1，乙会同意吗？
双方关系： 缺乏经验的谈判者经常低估与对方建立良好工作关系的重要性。
社会契约： 通过谈判达成具有积极意义的社会契约，是强化经济起夜的重要手段。
谈判过程： 当谈判各方都把谈判视为个人化的、相互尊重的、坦诚的、公平的商讨过程时，谈判常常更能取得持久性的成果。
参与方的综合利益： 经验不足的谈判者有时会被交易的总体收益冲昏了头脑，忘记了其他参与方的利益。
误区三：立场之争挤走利益
以利益为驱动的谈判者将谈判过程视为一个主要是协调各种潜在利益的过程：你有一揽子利益，我也有一揽子利益，通过共同解决问题，双方应该能够更好地满足各自的利益，并借此创造出新的价值。
误区四：过分执着追求共同点
风险厌恶（risk-averse)程度低的一方可以为风险厌恶程度高的一方作出保证；缺乏耐心的一方可以在合作早期获取大部分利润，而较有耐心的一方则可以在较长时间内获取更多的利润。此外，双方在成本、收益结构、税收状况、规章制度等方面的不同，都可能成为双赢的契机。
误区五：忽视BATNA
BATNA是“协议的最佳替代方案”（Best Alternative To a Negotiated Agreement)。
许多人将威慑力或承受力与讨价还价的能力联系起来，但实际上，勇于离开谈判桌转而实行一个明显很好的BATNA通常更为重要。
你的BATNA对于你和你的谈判对手越是有利，你终止谈判的威胁就越能发挥作用，BATNA成为促进交易的筹码的可能性也就越大。
你不仅需要评估自己的BATNA，而且还要仔细研究谈判对手的BATNA。这样做可以提醒你注意一些意想不到的可能性。
误区六：不能纠正错误看法
利己倾向：人们通常倾向于不知不觉地以极为自私的方式来解释有自己相关的信息。
观点偏颇：在评估对方时往往会犯更为严重的错误——特别是当双方处于敌对立场时。“以巴冲突”
(四)相机合同
相机合同是因事制宜地制订条款的，即它的条款只在有争议的不确定事件（contingency)真正发生之后才会生效。
有效利用分歧
当人们对未来事件有不同的预期时，大家都可以在合同中对该事件下注，这样的话能够为双方都带来潜在收益，使谈判栓放避免陷入那些耗时、耗资但常常没有效果的争论。
避免倾向性：任何一方都不必放弃自己深信不疑的东西而获得合乎理性的谈判结果。
平衡态势：在谈判中，一方掌握的信息往往比另一方多，因此信息不对称是许多谈判都面临的问题。
消除欺诈：相机合同是发现欺诈并消除欺诈威胁的有效工具。
降低风险：因为风险被各方分摊，所以每一方所要承担的风险反而比不打赌时要少。
激励作用：相机合同所能带来的最后一个好处是它可以激励双方，使他们努力达到甚至超过合同的要求。
(五)将谈判整合为公司能力
谈判的目的并不仅仅是达成某一次特定的交易，而是要实现公司长期利益的最大化。
事实上，谈判成功与否并非仅仅取决于谈判人员的个人能力。公司完全可以像对待其他活动一样对谈判进行整体协调和支持。
服务于谈判的基础系统不仅没有成为套住员工的紧箍咒，反而激发了无穷的创造力。
由于建立了一套完整的支持谈判的基础系统，这些措施都取得了显著的效果，不仅增强了单次谈判的效果，而且还打破了每次谈判都是特例、不需要协调和控制的假设。
交易与关系的循环
许多谈判人员会犯这样的错误：将单次交易与长期的业务关系混为一谈。
更好的方案是将短期交易和长期业务关系区分开来。当谈判人员感到他们不必为了争取单次交易中的有利条款而牺牲与对方的长期业务关系时，他们就可以更自由地和对方交换信息。
关系方面的问题不可能通过在交易中让步得到解决，而交易方面的问题也不应该被视为双方关系的考验。
有些管理者也许会接受谈判人员这样的借口，“为了与对方保持良好的关系，我在价格上作出了让步”，殊不知，这样做其实是在纵容那些在交易和关系两方面都没有取得成功的谈判人员。
BATNA方法彻底改变了谈判的基本规则。谈判人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而是定位于作出合理的选择。即使没能达成协议，他们也不会把这当成失败。
管理人员不能只是在嘴上说可以退出谈判，他们必须用实际行动来支持这一决策。
变谈判为制度化能力