企业管理:人力资源职能的评估

为何需要评估

在公司利润下滑的时候，人力资源部门往往会首当其冲地成为预算削减的对象，因为”只是一个花钱的部门嘛”。但是实际上人力资源部门的产出大多是间接和软性收益，它的价值很难直接体现出来。而人力资源职能评估，则可以–告诉你一个真实的人力资源部。

如何进行评估

人力资源职能的评估有从不同的角度出发的多种系统评估方法。但大部分的学者和实践者认为人力资源职能以间接和软性产出为主，较难客观地用财务和统计的数据进行直接评估，而更多地推荐使用数据测评比较和气氛调查的方法。本文要讲的几种方法就属於后者之列。

评估行为是一套自上而下的集体参与的过程、一般由企业最高管理层和人力资源部门规划设计，人力资源部门负责实施，直线经理配合信息数据收集。通常绝大多数企业可采取的评估途径有以下三种：

硬性数据收集分析

程序分析

内部客户意见采集

硬性数据是指包括成本、组织架构或人力资源产出如员工流动率等的事实及相关数据。程序分析是指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析。内部客户意见采集属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查和员工看法调查。

有效的信息系统和合理的评估指标、参数的设定大大地有助于硬性数据的收集。当信息收集完成以后，企业要做的是制定合理的分析比较标准。通常可采用的标准包括外部比照基准、内部比照基准和业务目标基准。

硬性数据收集分析

外部比照基准

在评估人力资源价值的时候，几乎最直接的方式便是在企业之间进行横向比照。一种途径是在行业内或地区内进行调查，另一种方式是在小范围内与相关企业进行细致的调研。在企业横向比照中一些典型的衡量标准包括：

• 人力资源部门人数占全体员工的比例


• 人力资源职能的成本


• 人力资源部门的年工作量


• 人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等

在欧美国家，专业咨询机构会采用另外一些通用标准帮助企业进行横向比照，如ISO9002 。有了比照结果，企业可根据自己的定位明确应处的水平和标准。这是指不同企业在行业中的定位不同，对自身管理职能的要求也不同。有的企业要求自己符合本行业的普遍规范和标准，而有的企业则可能期望成为行业中的最佳典范，因此，所定位的标准就因人而异，但一个科学的比照数据是不可缺少的。

另一个方面，企业也可通过同与人力资源咨询服务供应商所提供服务的价值进行横向比照来明确自己人力资源部门的经济产出。尤其是一些具有较高专业要求的工作可以通过考量专业服务机构提供服务的收费来确定这笔人力资源部门的经济产出，举例来说一家企业将一项素由咨询服务公司提供的工作转由人力资源部门负责，虽然仍要考虑承担这项工作的人力成本，但节省下的支出就是人力资源职能的产出，是其工作价值的一个社会标准，在职能评估时应当予以标识。

外部比照也有它的局限性。首先，一些组织认为单纯的硬性数据比较过于简单化；另外，不同企业的不同操作模式未必适用直接的硬性数据比较。例如有的企业的人力资源职能会比较多地下放到直线经理，在这样的企业中人力资源部门的规模就一定会相对较小。因此，以下三个问题是组织在进行横向比照时应该进行确认的：

1. 你是否在比照适当的数据？

2. 你的数据有没有放在适当的环境中进行比照？

3. 你是否在同适当的参照物进行比照？

专家指出外部比照的结果只应用来作为研究问题的起始点。当比照数据明显地超出相比照企业的数据范围之外时，需要采用更进一步的调研而非简单地认为就是出了问题。总之，外部比照是所有企业在科学的比较程序基础上可以采用的理想的比较形式之一。

内部比照基准

对于一些大型的非单一中心的企业，不同地区或业务部门之间的相关数据也可进行比照。这种情况适用于一些大型跨国企业的不同子公司和国内大型企业的不同地区办事处之间。

另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这种形式在绝大多数的企业内都可以有效地操作，但是这要求企业有长期积累的相关数据作为基础。

员工调查也通常可以通过这种跨年度比照的方式来进行科学的追踪。这种方式尤其有助于正努力进行企业文化调整的组织。通过调查，可以看出内部机制运转是否朝着企业希望的方向发展。

业务目标基准

人力资源职能的政策是否对组织目标起到了直接的贡献？通常这都在企业的价值、使命宣言和行为手册中有所定义，但实际效果如何呢？一些企业开始进行年度的回顾以确保这些政策都能作用于引导所追求的员工行为。例如，薪筹策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？一家英国跨国公司采用通过考评其人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了组织绩效和最大地降低了成本。被认为有价值的职能被予以放大，而价值不大或较小的职能需要寻找原因和进行重新评估，其中的某些职能可能会被重组或寻求更合理的运作方式(如外包)。

这一点和现代企业越来越注重核心业务发展的趋势是一致的。职能重要性排序和次要业务的外包，从保持有限核心人员队伍和人力资源的最大利用上都是谨慎的和日渐受到推崇的做法。

程序分析

人力资源部门承担着多种职能，如培训、编制薪筹福利和行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况可以从以下的表中直观地体现出来。

注：此表显示了人力资源部门每年用在不同职能上的时间比例。摘自MCG Management Consulting Group, APAC National HR Database

不同行业和规模的人力资源部门花在不同职能上的时间都有所区别。同时这样一个分布的表格也体现了不同企业人力资源部门和直线经理所承担的人力资源职能的分工比例和职能外包的情况。明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适当的外放或外包是企业可以研究的内容。一项企业内部的客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的大部分职能，对培训和发展的参与度要求也很高。

有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望其发挥更加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商。这就需要在对人力资源部门工作程序和时间进行系统分析的基础上进行合理的调整，提高部门的生产率和产出价值。

内部客户意见采集

人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十分重要的。很长一段时间以来，将人力资源部门的管理地位凌架于公司员工之上的观念在一定程度上一直存在。如今，人力资源职能的支持、服务功能得到了越来越多的共识。因此，服务的质量也必然需要从客户那边取得相应的反馈。

内部客户意见采集的可行方法有：寻求内部主要客户的意见反馈和进行员工意向调查。

员工意向调查是一项非常专业的调查。越来越多的企业开始通过专业咨询机构的协助来进行这项内部信息的调研。员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通(机制) 、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。专业的分析在通过专业问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有用的指标。

实际操作中的注意事项

以上的几种职能评估方法在运用上有其各自的适用性。比如在进行比照数据的收集时，如何定义和收集每个数据指标都应有专业的指导。在进行外部比照时，不但应严格统一各企业的操作标准，更涉及到信息分享的敏感与否和企业的诚信度问题，往往会多采用聘请专业咨询服务公司来进行操作。不少跨国企业在国内已经有了行业内或跨行业的类似定期调研并且逐渐规范。而就采取员工调查而言，因为反馈的是完全软性的数据，还需要结合其它数据加以分析。同时，企业内部透明的文化氛围也很重要，否则很难确认调查结果的真实性，而企业文化建设则是一个漫长而全面的过程。另外，中国员工的性格特征是在调查时另一个需要重视的地方，如何同时保证员工的畅所欲言和信息的真实有效是一个很有技巧的工作。总之，每个企业都不宜一下子仓促地进行人力资源职能评估或随意决定采用哪种评估方法。科学地分析企业的当前状况并适度地、或者组合地采用合适的评估方法是非常重要的。

任何评估只是采取下一步行为的依据，因此，企业随后的动作才是更重要的。有效的改进和持续的调整是保证评估意义得以体现的唯一方式，也是让员工对调查能够保持坦诚态度的唯一途径。企业能够根据评估的效果比较明确地进行人力资源职能调整和优化。一些基本的调整内容包括：调整人力资源职能架构、修改人力资源政策和重新测评人力资源项目。

人力资源职能评估对企业管理和人力资源职能发展的影响

人力资源职能的评估的广泛采用会对企业的内部管理和结构组成、对人力资源职能本身的发展都有较为深远的影响。

首先，企业的管理可以清晰地与其人力资本的运作状况联系起来。而一些通用评估指标，如ISO质量标准和国际化的人力资源质量指标(如英国的IIP等) 将会被越来越广泛地采用。不少企业更会采用双重的指标来保证评估的科学性和业务导向性。

如篇首处所提到的，成本压力是进行人力资源职能评估的一项根本原动力。一些企业在评估了人力资源部门的效能和价值以后，大胆地采用了将人力资源部门调整为成本中心的做法，即让各个业务部门自行决定购买人力资源部门服务的做法。业务部门在寻求人力资源服务的时候可以选择自行操作、内部购买或向外部供应商购买。壳牌石油公司的实践是将其人力资源部门的一部分作为内部顾问的形式提供有偿服务。由此又产生了一个如何进行合理的内部定价的问题。另一方面，作为成本中心的人力资源部门承担着自负盈亏的压力，在更加追求职能合理有效性之外，服务的质量也会更加提高。

与此同时，企业对人力资源从业人员的专业化资质也会提出更高的要求。一些国际国内通用的资质证书和专业职能领域里的专业资格将会越来越成为必备要求。从另一个角度讲，寻求专业化人力资源服务供应商提供高质量的服务也会日益成为一种趋势。

总之，人力资本，这个企业最重要，也是唯一可持续发展的资源，只有通过人力资源职能的有效运作才能成为企业一项长期的资源。人力资源职能的价值需要得到更深刻的认识，而人力资源职能的有效性的科学评估也因此会日益受到重视。

注意要点
①在进行比照数据的收集时，如何定义和收集每个数据指标都应有专业的指导；
②在进行外部比照时，不但应严格统一各企业的操作标准，更涉及到信息分享的敏感与否和企业的诚信度问题，这种情况下最好聘请专业咨询服务公司来进行操作；
③虽然不少跨国企业已经有了行业内或跨行业的定期调研，但就采取员工调查而言，因为反馈的是完全软性的数据，还需要结合其它数据加以分析；
④企业内部透明的文化氛围很重要，否则很难确认员工调查结果的真实性；
⑤中国员工的性格特征在进行员工调查时需要重视，如何同时保证员工的畅所欲言和信息的真实有效是一项很需要技巧的工作。

参考资料：

MCG Management Consulting Group–企业测评工具

人力资源开放管理网HRDN.net–<<人力资源管理评估>>