当一个顾问加入你的组织时，你的组织内部已经确立的工作节奏可能会因此发生中断。当需要为新加入的人员腾出空位时，也正是例行公事的调整每位在职人员心态的时机。同样的经历你可以追溯到自己加入公司的那段时期。
如果你曾经在重要的时期担任组织的领导职务，你可以了解什么时候应该对你的下属严肃大声地讲话，什么时候应该正确的给予机会使他们安排自己的工作。但是，当一个顾问加入组织时，经理通常会产生一种驾驭他们的冲动。对顾问的工作实行微管理正是最糟糕的情形，这将导致经理与顾问之间出现一种恶劣的工作关系。如果顾问受到过多干预而不能够正确地开展工作，势必造成金钱的浪费。同样，对顾问的工作给予详细的指示是对时间的大量浪费。针对如何避免对有能力的顾问实行错误的微管理，这里提出了几方面的建议：
建立熟悉亲密的合作关系
除了工作，你通常很少与顾问有时间进行沟通。即便是经过长时间的共事，仍然没有建立起相互之间的熟悉。因此，为了促使新来者得到更多的学习，经理经常倾向于将精力和时间投入到讨论工作。然而在这些过多的讨论中，你可能会过多的发表自己的观点。虽然你并不是想要告诉顾问如何去工作，但产生的结果仍然是一样的。
尽管这是一个无害的错误，但是对顾问来说，这可能引起工作的阻力。最糟糕的是这将对顾问的专业表现产生抑制作用。当顾问用他们自己的方式设计解决方案时，越是给予他们更多的发挥空间，他们设计的解决方案越是具备更多的创造性和有效性。同时，考虑到需要为他们的工作支付薪水，你当然想要得到最大限度的创造力和效率。
让顾问了解公司的工作
一个最直接的引导方式，是向顾问解释你的组织里通常进行的工作是如何开展的。通过这种方式能够帮助顾问了解公司的运作，并且使他们感到宾至如归。
然而这并不是目标结果。重要的在于这种直接引导的行为方式能够成为一种制约机制，将有效地改变对顾问生产力的抑制。事实是：一个合格优秀的顾问在处理一项新任务时，他能够耐心沉着的请教身边的其他人，了解如何做某些事情。
留意你的说话方式
你可能没有经常注意到自己的说话方式，因为作为经理，你通常习惯运用自己的语言方式。当你与自己的职员在一起工作几个月或者一年后，你能够充分的了解他们。你和你的职员之间形成一种”速记”的交流模式。
然而当你用这种方式与一个顾问交谈时，容易使对方产生错误的理解，因为顾问并不熟悉你们组织内部通用的行话或隐语。例如，你提出一个建议，然而你使用的表达方式却使这个建议听起来像是一个指令。作为经理，我们经常理所当然地认为员工知道我们试图交流什么，因为我们相互熟悉彼此的讲话音调、语气、甚至身体语言。但是对一个新加入的顾问来说，他却不具备这种相互了解的基础。当你针对一个计划问题用暗示的方法提议时，可能听起来更像是指示，从而使顾客觉得应该遵照指示工作。通常情况下，顾问也就完全依照这些建议，而不希望制造出任何纠纷。但是，当你的建议没有任何实际意义时，顾问继续追随你的思路，这将限制他们开展更有效率和创造性的工作。
解决方法
这里有一个简单的解决办法。你需要与自己的顾问进行沟通使你们互相之间更熟悉，并且向顾问说明他们需要了解的情况。这不并是前面列举的危险的微管理隐患。除非顾问明确地征求你的意见，否则你不要有任何提议。你和顾问的谈话的结果应该完全由问题组成，而不是答案。视不同的需要，会议可以是正式或非正式的形式。但是必需以问题为中心展开讨论；并且确定你的问题是询求他们的帮助，如”你有什么建议…”、”你将如何处理…”等等。
此外，如果你希望使顾问有宾至如归的好感，最好的方式就是让他们能够无拘束地讲话。提供他们完成工作所需要的一切协助，配合回答顾问提出的问题，并向他们指出可以利用的资源，你需要做的事也就到此为止了。
你之所以对顾问支付丰厚的报酬，正是因为他们知道的比你多。所以，你不需要告诉顾问如何去开展他们的工作。
如果希望最有效的发挥一个顾问的专业技能，你需要培养对他们工作能力的信任感。而实行微管理将会事得其反。因此，你需要做的仅仅是准备提供必要的帮助，使顾问能够有效率地开展工作。