中国房地产企业价值创造能力低下的原因不仅只在开发的住宅产品上，也不只是资金瓶颈问题，归根结底是企业管理问题——人们对企业管理的认识和实践水平还不能适应房地产行业和企业快速发展的需要。
搜房研究院、国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所经过共同测评，于近日正式发布了2003年中国房地产上市公司综合实力10强。如果我们用国际上最新的财富创造能力EVA的评价理论和方法来评价中国的69家房地产上市公司，那么，EVA为正值的只有20家。这一评价结果就很值得人们反思——多数房地产上市公司并不具备为企业股东创造财富的能力。
中国房地产企业价值创造能力低下的原因不仅只在开发的住宅产品上，也不只是资金瓶颈问题，归根结底是企业管理问题——人们对企业管理的认识和实践水平还不能适应房地产行业和企业快速发展的需要。
走出“管理误区”
业内人士谈论管理已有多年，但时至今日，对管理问题的理解和把握模糊者有之，偏颇者有之，曲解者有之。这在很大程度上制约和干扰了我们正确地从事管理实践活动。具体地说，有以下8种误区需要我们警惕：
一是“蔑视论”。认为管理工作是可有可无的事情，什么人都可以懂管理和搞管理，认为项目开发是最重要的。实际上，优秀的房地产项目是由高效的开发管理体系和流程所决定的。
二是“制度论”。认为管理就是制定和执行规章制度，加强制度建设就是加强管理，并认为管理是管理者的事情，而与基层员工无关。实际上，管理是包括计划、组织、决策、控制、领导、激励等基本职能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制定并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。只有每一位员工都成为有效的管理单元，才会形成一个完整的管理过程。
三是“药物论”。认为管理只是阶段性工作，只有在组织运转出现问题后才涉及管理问题。实际上，管理工作贯穿于组织内外整体运作的全过程。管理是饭，要顿顿吃。
四是“唯‘物’论”。认为管理只是涉及组织中有关成本、预算、财务、质量等与实物有关的方面，而不知道管理首先是人的管理。人的管理不仅体现在一切管理活动都是围绕着人来进行并通过人来实现的，而且从更本质的意义上讲，人不仅是管理的手段和载体，同时也是管理的最终目的——使人获得自身的进步和利益的满足。此外，随着虚拟经济的发展，企业也将更加侧重于品牌、文化等无形资产的管理。
五是“经验论”。认为管理的知识、艺术、技能和方法并没有什么奥妙，可以自然而然地学会。不知道管理作为一门实践性、综合性极强的学科，有其特定的时代背景、理论体系和基本方法。提高管理能力和水平需要职业化的学习和教授。
六是“内部论”。认为管理的着眼点只限于组织内部，没能把企业置于社会之中去看待管理工作，忽视了“企业”与“市场”的有机联系，致使管理者缺乏“大管理”的眼光、意识和思路。
七是“照搬论”。忽视了我国房地产行业发展的不平衡性和特殊性给企业管理带来的差异性和多样性，盲目照搬发达国家的管理理论和方法，片面地搞“拿来主义”。而对中国古代管理精华重视不够、研究不够、借鉴不够，甚至采取鄙视态度的现象也十分突出。
八是“外在论”。认为管理游离于社会生产力系统之外，不知道管理是社会生产力系统的内在要素，并对其他要素起整合、驱动、配置、调控和转换作用。
管理的本质在于它是企业的协调机制，从而使企业实现内外部的整合，自身活力的创造，近期利益和长期利益的平衡以及各种资源要素的配置。因此，管理既需要科学的运作，也需要艺术和直觉的行动；既需要务实的作风，也需要创新的思考。
管理的“四轮驱动”
房地产企业的管理工作可以大致分为四个互动的方面：基础管理、项目管理、职能管理和战略管理，从而构成驱动企业管理水平不断提高和成熟的四个互动轮子。
战略管理是“四轮”之中的主动轮，包括了战略制定、文化建设等方面的管理工作，决定着企业应该做什么，不应该做什么；职能管理是次动轮，包括行政、人事、财务、品牌、监控、投资等各种职能业务管理；项目管理是从动轮，负责房地产项目产品的具体开发和运作；基础管理是传动轮，包括信息知识管理、流程管理、规范管理等，是企业其他3个“轮子”实现高效运转的基础和保证。
反观中国房地产企业的管理现状，上述四个方面的管理工作似乎都很薄弱。比较典型的是，有的企业未学会走就想跑，在基础管理和职能管理都很薄弱的情况下就想实现项目开发的快速扩张和开发出一流的住宅产品，结果不但产品水平一般，而且内部管理也越来越混乱、无序。
激励“软肋”
根据国外管理专家的研究，人力资源是企业其他各种资源要素中使用效率最低的，一般企业只能发掘员工潜力的5％～10％。因此，提高知识工作者的工作效率是企业首要的管理任务。
畅销书《高效人士的七个习惯》（Seven Habits of Highly Effective Executives）的作者柯维最近撰文提醒，薪资报酬必须反映员工绩效的现实，而且要公正，不能搞平均主义，这样，公司达到目标的机会才会大大提高。
报酬大致可以分成两种，一种是财务报酬，一种是心理报酬。
在财务报酬方面，一般企业常忽略了两个问题：第一是没有将薪酬和员工的表现结合在一起。不论公司的业务成长或衰退，员工的所得都是固定的薪水。但问题是，今天的环境变化剧烈，公司应该让员工薪酬反映公司的现状，员工才会产生和公司共存共荣的感觉。第二个问题是，薪酬结构没有鼓励团队合作。不论公司自认为属于哪种团队，薪水结构往往和公司强调的团队精神毫不相关，大多数薪酬制度都鼓励个人绩效。柯维认为，这和缺乏互信有很大的关系。但如果你让员工一起来决定薪资标准，大家就会产生一种团队感，也会了解每个人对团队有不同程度的贡献，就可以扭转这个局面。
此外，柯维还建议企业应该善用三种心理报酬：1、社会报酬。创造一种归属感、友谊和公平性。当员工感觉充分融入企业中，而且觉得有趣，就是对他最好的回馈。2、心理回馈。让员工觉得他的才能受到肯定、发展，而且被公司所运用。3、精神报酬。让员工产生一种感觉：我的工作很有意义。这时，不论报酬多寡，都非常能够激励他全力以赴投入工作。
团队无时不在
现代企业管理应该重视团队的作用，团队的范围很广，可以是一个临时的任务小组，可以是一个职能业务部门，也可以把整个企业看成是一个团队。因此，如何打造优秀的团队，实现出色的业绩，是需要重视的管理问题。
许多管理学家根据实证研究认为，优秀的管理团队往往表现出许多值得遵循的共同特征。比如，优秀团队取决于优秀的人才，而且他们彼此能够密切协作；优秀团队离不开坚强的领导者，他重视人才，并知道如何发掘人才的潜力，给予团队成员所需要的东西，排除各种团队工作的障碍； 伟大团队有自己的文化，团队成员的眼中只有计划，他们乐观但不拘泥于现实，敢于做别人不敢做的事情；伟大团队有一种愿景和激情，认为他们在做一些有意义和价值的事情，工作本身就是他们最好的回报；优秀团队的成员具有工作的主动性，每个人都在做适合自己的工作，能够不断调整工作进度和方法，直至工作完成。
20世纪，汽车工业是许多最新管理理念的天然实验场，如1913年亨利·福特的流水生产线，20年代阿尔佛雷德·斯隆的事业部制，50年代日本丰田汽车公司的全面质量管理和“看板”管理和80年代的精益生产和及时管理……汽车工业之所以是许多管理新理念的发源地，主要是因为它在20世纪的世界经济中占有重要地位。
我们可以预见，在不久的将来，在中国房地产企业中也将率先出现许多新的管理理念和方法，因为房地产业是中国现在和将来很长时期内的重要产业和朝阳产业，因为房地产业是一种需要多种技能的、资源密集型的复合产业，因为房地产业是一种最能满足人们的生理和心理需求、富有审美追求的复杂产业。