上世纪八九十年代以来，随着企业的成长，国内对企业管理先进理论的渴求促使一批高校管理学者最先将HR的概念从国外引入中国，开始了传教士布道般的启蒙过程。经过一批人不懈的努力，九十年代中期起，从混沌到清晰，HR理念在国内企业界渐渐形成一股潮流。逐渐的，HR从业人员逐步增加。与HR有关的从业人士包括高校、研究机构与HR学科有关的专家教授，各类HR管理咨询公司的专业人士，以及活跃在国内各地不同的行业、领域企业HR从业人员，同时，开设HR方面学科专业的高校如雨后春笋般地增加，一茬又一茬批量培养HR方面的“专业人士”。随着从业人员数量的增加，各种与HR有关的论坛、讲座、培训大量出现、场场爆满，一批HR期刊杂志、报纸、网站应运而生、到处人声鼎沸。九十年代中期起，HR领域处处呈现繁荣昌盛的大好气象。一时间，关于HR在企业中的定位有种种乐观的展望：“管理层的合作伙伴、管理变革的推动者、企业的战略合作伙伴”等等，广大HR人士对此欢欣鼓舞，翘首期盼。
大批企业在HR领域的实践也异常活跃，种种光怪陆离的大跃进行为出现了：有些企业异常强调以人为本，强调人性化管理，强调尊重信任，结果基础性的管理工作被忽视，制度流于形式，员工疏于管理；有的企业求贤若渴，搞“外来和尚好念经”，不择手段要引进各类人才，却没规划好这些人才到企业后做什么，甚至本企业原有的的人员都没有人尽其才，更谈不上对员工的职业生涯规划；有些企业异常重视员工培训教育，社会上流行什么课程就让员工上什么课程，什么课程贵就上什么课程，培训教育投入大量的金钱时间精力，轰轰烈烈煞是好看，但所上课程与业务工作之间关联性极低、整个培训教育庞大却不成体系，甚至忽视与员工工作相关的业务技能等最基本的培训；有的企业强调绩效考核，考核前不论考核的前提条件是否具备，考核后对考核的结果束之高阁，纯属为了考核而考核；有的企业异常热衷于员工激励，今天改薪资体系，明天搞员工住房体系，后天搞期权方案，不考虑企业的永续经营，也不看企业实际的支付能力。。。这类企业中的HR部门，成天也是忙得不可开交的，而且取得不俗的成果，但这些成果对企业的经营业绩能起到什么作用，那只有老天知道了。
理论上讲，作为企业的一种职能，HR工作及部门的定位问题，是由企业的经营战略决定的。现实中国目前企业界的生态状况，是一种比较初级的原始生态：大批的企业处于成长的初期，只有生存目标，没有发展战略；只重视经营，不重视管理；这类企业中的HR部门往往是可有可无或位卑权轻。而另一些在竞争中生存发展下来的企业中的部分代表，如上述例子谈到的，又往往很容易走入另一个误区，对HR部门寄予超乎正常的期望，认为HR一抓就灵，企业的很多问题都可以通过他来解决，于是紧跟潮流，对新学说新方法趋之若骛、执着追求，没想过管理需要一个渐进的积累过程。如果说前一种类型企业的行为属于企业的初级阶段，时机未到，可以予以同情理解的话，后一种我们可称之为“冒进的HR观”。小平同志曾经说过，要警惕“右”，但更主要是要反对“左”，HR领域同样如此。这种“冒进HR观”指导下的“极左”的“革命行为”极大的损害HR学科、行业以及从业人员的形象，对逐渐成长壮大中的中国HR队伍带来很大负面影响，对目前国内尚不宽裕的企业资源造成了浪费，对企业界难能可贵的HR热情是一种绞杀。
HR部门到底忙些工作，对企业才算有意义？这实际上是价值问题，同时也是一个定位问题。也就是说，明确HR工作及HR部门在企业中的定位问题，是一件极其重要的基础性任务。
我们客观地分析HR管理以及HR部门在企业中的定位，首先应该明确几个原则，首先，HR工作是一项局部性的工作，他只是企业管理的一个组成部分，企业HR战略一定是从属且服务于企业的整体经营战略的，任何与企业整体经营战略无关或相违背的HR工作对企业都是无用功；其次，HR工作又是全局性的工作，这项工作不仅仅是HR一个部门的事，他是企业管理层以及各职能、业务部门共有的职能，所有的部门主管的职能中都要有HR职能，而且该职能必须做好，HR工作只有全局性的动员参与，才有意义；再次，HR工作是一项长期性的工作，企业从生到灭不同的时期都涉及，HR工作要与企业发展的实际状况相同步，该领域任何过度超前（一步登天）或滞后（坐等条件成熟后再上）的举措对企业都可能是有害无益的；另外，HR工作又是一项系统工程，只能在企业这个大系统中通过与其他子系统的良好分工协作来实现他的功能，没有其他职能或业务部门的配合，HR部门存在的价值也就不大了；还有，HR工作的各项组成部分之间，本身也是个系统工程，各项工作之间有其内在的联系，企业在不同的时期可能会有不同的HR工作重点，但如果把各项工作分割孤立地看待，过分抬高重视或贬低忽视那项内容，整体的HR职能必定出问题。以上这些原则如果不能很好地得到理解，HR部门的工作犯“左”或“右”的错误就在所难免了。
HR部门涉及的工作，按性质分类，可归纳为宏观战略、职能管理和行政服务三个层面的工作。从低到高地排列，行政服务层面工作指人事政策、行政运作有关的一些操作层面的工作，例如招聘、培训、人事资料、差旅管理、薪酬福利发放、员工调配、绩效评估等一些工作的具体操作部分。这些基础性的事务工作是任何企业的任何阶段不可或缺的，对于HR部门而言，这些工作的是琐碎繁杂且占用大量时间的，但这类行政服务性工作属于必须要做好的，是HR工作存在的基础，否则其他高层面的工作便是无源之水了。随着信息技术的应用，尤其网络技术的应用，以及专业人力资源代理公司外包服务形式的出现，此类工作内容是HR从业人员有可能减负的领域。
职能管理层面工作指HR部门由于其在组织结构中的职能分工位置必然承当的一些协调控制类的工作，例如招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理及员工关系管理，这类工作是HR部门传统的管理工作，这类职能顺畅高效，才能体现HR部门存在的价值。很多企业中HR部门的工作最高定位仅限于此，因此这是一个重要而且现实的工作内容。这一层面工作会随HR职能继续存在，形式上有可能不断创新，但也有可能随着HR职能下放到各具体业务单位也随之下放。职能管理层面工作的具体落实就是行政服务层面工作。
宏观战略层面工作的内容应该包括企业宏观战略层面的一些事项：组织变革与发展的研究、组织结构的规划设计，企业HR战略、HR规划、员工发展规划的制定和推行，企业文化的提炼宣导，HR领域新技术新学说的跟踪学习和引进，HR领域重大调整时方案的研究设计，对企业客户业务及市场实施HR影响等等，属于企业高管人员涉及的领域。很多企业中，HR部门根本没有涉及这个层面的工作。而他们是否涉及，这是由该企业的发展阶段以及企业最高领导的HR观决定的。如果哪天HR部门做到而且做好了这一层面的工作，他们才有成为“企业的战略合作伙伴”的可能。此类工作如果外剥，就是HR咨询公司的业务范畴了。
实际上，HR工作及HR部门在企业中的定位问题取决于企业不同的发展阶段、企业最高领导的HR观、企业HR从业人员的专业水准以及敬业程度等诸多因素综合平衡，在诸多因素中，HR部门以及从业人员自己能把握的只有：把行政事务层面的工作做到尽善尽美，尽可能做好职能管理层面的工作，准备好做宏观战略层面工作的技能。否则，需要你上升层次时，你无法胜任，那就不怪别人把你定位低了。
一年又一年过去了，企业的HR从业人员日子一天天的过，干的活似乎与从前并没有太大的变化，还是大量鸡零狗碎的行政性的事务处理，描述中的美好生活依然遥远。一家国内知名HR网站的电子杂志在2003年第一期的论坛选择了“变革时代，HR离企业的战略圆桌有多远？”作为话题，而后，提出了正反两方的论点，正方论点是：
1、 HR成为企业的战略伙伴。
2、 HR的总体趋势是向策略伙伴方向发展。
3、 企业需要HR具备策略伙伴的能力。
反方论点是：
1、 这个变革越来越频繁的年代，HR离这个角色似乎是越来越远了。
2、 HR主要的角色还是行政性事务的处理。
3、 事实上，HR很难参与到战略的制定中来。
事实上，正反两方的论点并无绝对冲突，我们大可把反方的论点视为目前大多数企业HR部门角色定位的现状，而正方的论点则是HR部门未来可能的地位，是努力奋斗的方向。两者之间，就是所有HR从业人员要努力缩短的，理想与现实之间的距离。那么，我们还等什么呢？