我们先来看一看下面列举的公司价值观：沟通、尊重、诚信、卓越。或许它们就类似于你自己公司的价值观，那些你花了大量时间去构思，去讨论，去修改的价值观。如果真是这样的话，你就得小心一点了，因为这些都是安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观。安然事件告诉我们，上述价值观毫无意义。
尽管安然是一个极端的例子，但拥有这种空洞的价值观的公司并非安然一家。在过去10年中，我曾帮助许多公司确立和改进它们的价值观。绝大多数价值观宣言平淡乏味、毫无实效，或者根本就是自欺欺人。这样的价值观远非无害，事实上它们的破坏力极大。空洞的价值观宣言可以使员工变得玩世不恭、士气低落、疏远客户，并削弱管理层的可信度。
今天，在《财富》100强中，80%的公司都公开吹捧自己的价值观，而那些价值观通常只是代表了这些公司顺应潮流的愿望而已，或者更糟糕，只是为了在公众面前树立一个良好的形象罢了。
如此糟蹋价值观简直是一种耻辱，不仅因为由此产生的玩世不恭毒害了企业文化，而且因为这样做浪费了一个极好的机会：价值观可以帮助公司阐明自身的独特性，使自己有别于竞争对手，另外，价值观还具有团结员工的号召力。但是，确立并遵循一套强有力的价值观需要很大勇气。一个组织要确立自己的价值观，必须首先接受这样一个事实，那就是采用合适的价值观会带来阵痛：一部分员工有一种被遗弃的感觉，公司在战略与运营上的自由度受到限制，员工的行为受到约束；经理们稍有违规就会招致严厉批评；公司员工必须时刻保持警觉。
如果不愿意接受真正的价值观带来的阵痛，你就不必费尽心思去构想自己的价值观宣言，没有价值观反而更好。当然，如果你有毅力坚持到底，我们可以向你介绍几家公司，它们都采用了富有意义的企业价值观，你可以从中学到一些宝贵的经验。不管它们的价值观是直接源于公司远景或者缔造者的品格，还是后来通过正式的程序而确立，这些公司在创立和实施价值观的过程中都遵循了四条基本原则，即了解不同类型的价值观，积极追求真实的价值观，深思熟虑地确立价值观，将核心价值观融入一切。
了解不同类型的价值观
首先，公司应该对价值观做一些基本的界定，以保证员工明白自己在谈论什么，以及自己想要达到什么目标。我认为，将价值观分为以下四类是大有裨益的。
核心价值观 是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石。柯林斯和波拉斯给核心价值观下了一个简洁的定义：核心价值观是固有的、不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期经济利益而让步的。核心价值观常常反映公司缔造者的价值观，比如惠普公司所颂扬的“惠普之道”便是一个例子。核心价值观是一家公司的独特性的源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。
目标价值观 是指公司要获得成功必须拥有但目前暂不具备的价值观。例如，某家公司需要发展一种新的价值观以支持新的公司战略，或者满足不断变化的市场和行业的需求。
需要注意的是，要谨慎处理好目标价值观，以保证不会削弱核心价值观。
基本价值观 反映的是任何员工所必须具备的行为和社交的最低标准。不同公司的基本价值观差异不大，尤其对同一地区或同一行业的公司来说更是如此，这就意味着我们不可能凭借基本价值观把一家公司与其竞争对手区分开来。
附属价值观 是自然形成的，不是由领导者有意培植的，会随时间的推移在公司生根。附属价值观通常反映了组织中员工的共同利益或特性。附属价值观对公司起着很好的作用，比如可以帮助营造一个包容的氛围。但附属价值观也会因为排斥新的机会而起消极作用。管理者不能混淆核心价值观和附属价值观，否则可能会酿成大祸。
积极追求真实的价值观
许多公司把确立价值观看做一个产品上市活动：只是一时的大事，衡量的标准是最初受关注的程度，而非内容的真实性。这种观点将削弱组织中领导者的可信度。
甚至在价值观上狠下了功夫的管理者，可能也会因为他们选择了平淡无奇的理想主义的价值观，不能把自己与竞争对手区分开来，结果事与愿违。许多公司的价值观宣言竭尽完美之词：诚信、团队精神、道德、质量、客户满意度以及创新等等。事实上，在《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。毫无疑问，这些都是良好的品质，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一律的价值观非但不能把自己与竞争对手区别开来，还会使自己慢慢沦为其中一员。
要使价值观宣言真实可信，不一定非得听起来像贺卡上写的那样美妙。事实上，在最受价值观驱动的公司中，有一些公司遵循的就是一些很严厉的价值观。例如，Siebel系统公司坚持的一套真实可信的价值观，就与公司总部所在地的硅谷文化背道而驰。Siebel的首要价值观“职业化”，使公司完全不同于许多高科技公司的轻浮文化，在这些公司中比萨饼盒子、足球机、休闲鞋早已司空见惯。Sidel公司不准员工在办公桌上吃东西，在自己的墙上最多只能挂一两张照片。在硅谷这样一个比较随意的环境中，Sidel公司的做法似乎有点令人难以接受，但是使得公司有别于竞争对手，使现在和未来的员工都清楚地知道：要想成功，他们必须始终坚持职业化。
同样，英特尔公司也为更严厉的企业文化感到自豪。公司通过让员工挑战现状，加入建设性对抗，从而使员工接受敢于冒险的价值观。例如，在入职培训时，他们教给新员工如何不伤和气的论战艺术。而传说英特尔创始人安迪·格罗夫喜欢在会上向经理们发起挑战，甚至训斥他们。格罗夫的一位直接下属，深情地回忆起自己在一次汇报中受这位前任首席执行官责骂的故事。当时，这位管理者还没讲几分钟，格罗夫就打断他说：“如果你要讲的内容还这样无聊，你现在就该打住，下星期再来讲点更有趣的东西。”
大力遵循自己的价值观同样可以帮助公司做出战略决策。例如，旧金山湾地区一家领先的建筑管理公司Webcor Builders ，就以自己的核心价值观“创新”为战略指南，去年决定收购了自己的一个供应商一一一家为建筑公司提供宽带技术服务的咨询公司。对于身处守旧的建筑业的一家建筑管理公司来说，这样的收购似乎有点愚蠢，然而，结果却是大获成功。由于Webcor的这项新业务，原先仅依靠电话和使用不便的蓝图工作的建筑师及工程师们，现在可以通过电子技术进行合作，节省了时间和财力。据webcor公司首席执行官Andy Ball说，促成这一举措的“不仅是市场机遇，也是对公司创新文化的承诺”。
深思熟虑地确立价值观
许多管理者在决定着手确立公司的价值观后，做的第一件事是什么呢？他们会立刻把这一工作移交给人力资源部，于是人力资源部借此机会，实施一系列自我感觉良好的行动。为了使员工积极参与，人力资源部进行大规模的员工调查，举行无数的会议，以便集思广益、建立共识。
这完全是一种错误的方法。确立价值观与建立共识没有任何关系，而是要让大家接受一套基本的、战略上合理的信念。在面临战略、财务和其他经营问题时，绝大部分管理者都知道通过寻求共识来做决策是非常危险的，然而当需要建立一套价值观时，他们又好像对这种危险视而不见了。通过全员调查，由员工来决定公司的价值观不是个好主意，原因有两点：首先，它综合了许多员工的建议，而这些人可能不适合这家公司；其次，这样做造成了一种错觉，即所有的建议都同样有价值。
我们来看一看，一家高科技公司的首席执行官同意让人力资源部去开展确立公司价值观的运动，结果发生了什么。在开了许多会议、做了许多调查之后，人力资源部建议，“合作”应该成为公司的一个核心价值观，首席执行官没有仔细思考就欣然同意了。然而，仅仅过了几个星期，在这位首席执行官主持召开的一个管理者公开会议上，他完全否认了这一价值观，并说道：“我并不真正相信团队合作，我认为当人们独立工作时才会出成绩。”毫无疑问，经理们感到困惑和失望。最终离开了这家公司的一名高级经理解释说：“我们说的和做的差距实在太大了。”
价值观的确立最好由少数人组成的一个小组共同完成，这个小组包括首席执行官、仍然在职的公司创始人，以及少数几名骨干员工。Med Pointe制药公司的首席执行官托尼·怀尔德，希望公司拥有一种独特的文化，但他没有通过一个民主过程来讨论决定价值观。怀尔德与7位高层经理一一其中的多数人曾参与公司的创立一一一起来做这件事，最后确立了两个核心价值观：热情的态度和不懈追求结果。小组人员在对少数员工进行分析后选择了这两个价值观，而这些员工身上体现了经理们最希望Med Pointe公司文化所拥有的品质。至于那些不能拥戴或体现这些价值观的员工，怀尔德解释说：“没关系，他们或许更适合另外一家公司。”
高层管理者也必须明白，确立好的价值观好比酿造美酒，绝不可以仓促完成。提出一个行之有效的价值观宣言，远比做出一个可能后悔的决定重要。管理人员应该拿出几个月的时间来讨论这些价值观，他们应该再三考虑这些标准将在公司产生什么作用。
多花一点时间反复考虑是有益的，这一点在一家跨国制药公司得到了很好的证明。经过了一系列兼并后，该制药公司希望建立统一的公司文化。公司的管理团队，在花了几个小时讨论应该选择什么样的价值观后，变得很不耐烦，开始讨论别的话题。结果，他们差一点通过了包括“透明”一词在内的一系列价值观。公司首席执行官很明智地将众人的提议搁置一边，要求团队成员反复考虑，并与公司骨干员工进行讨论。他们最后发现，“透明”一词在欧洲和美国的内涵非常不同。团队为此做了一个重大修改一一把“透明”改为“合作”，结果他们选择的价值观更能与公司的全球文化相匹配。
将核心价值观融入一切
假设你已经敲定了合适的价值观，接下来该怎么办呢？核心价值观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与员工有关的每一个程序一一招聘、业绩考评系统、晋升和奖励标准、甚至辞退政策。从员工初次面试到他在公司工作的最后一天，都应该随时提醒他，核心价值观是公司所有决策的基础。
Comergent，一家年轻的电子商务公司，通过将核心价值观一一一“值得信赖、勇于奉献和自我激励”一一一融入与员工息息相关的每一个体系，成功建立了一种强大的企业文化。对所有前来应聘的人，不管是应聘接待员还是副总裁，公司不仅考核他们的技能和经验，而且还看他们是否符合公司的价值观。在面试中，公司的首席执行官吉恩·科瓦克斯和她的员工，会坦率地提出有关工作量期望值以及过去的成就等问题。为了了解员工的自我激励及奉献精神，科瓦克斯请他们描述别人认为不可能完成而他们却完成了的某件事。
员工来Comergent报到后，公司会一而再、再而三地提醒他们，这些价值观不只是文字形式。公司将以这些核心价值观来评估他们，在给与股票、奖金和晋升等奖励时，公司也会以核心价值观作为考核标准。甚至决定解雇某位员工，也受价值观的驱使。“我可以接受需要更多指导和培训的员工，但在核心价值观上，我决不迁就，”科瓦克斯解释说，“这是为了确保公司的文化力量。”事实上，像Comergent这样具有强大文化的公司都会尽力避免辞退员工。
另外一家将价值观有效融入组织结构的公司是Siede1。任何新员工，只要在Siedel公司呆上一星期，就一定会明白“让客户满意”是公司的一个核心价值观。公司墙上张贴的宣传品都取材于客户的年报，所有会议室都以客户来命名，甚至连奖金和薪酬都以外部审计员对公司的客户满意度进行调查的结果为依据。
公司将价值观融入各个体系后，应该抓住一切机会倡导这些价值观。据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信。考虑到人们现在对价值观有点玩世不恭，管理者抓住机会多加重复总是有益的。
许多公司将它们的价值观印在T恤衫上和咖啡杯上，但最有效的办法要简单得多，而且花费更少。让我们再来看看Nordstrom百货公司一一一家以价值观为驱动力的公司一一是如何不断向员工重复公司的核心价值观“客户服务”的。在入职培训时，公司不是给新员工一本详细的手册，告诉他们如何向客户提供优质服务，而是向他们详细讲述公司的同事如何竭尽全力赢得客户称赞的故事。其中一个故事讲到一位销售代表，他曾问都没问就同意客户退回了已购买了两年的女式衬衫。这个故事讲了一遍又一遍，最终使员工更加相信，他们是在为一家不同寻常的公司工作。在商店不营业的时候，经理们会通过公司内部的对讲系统，宣读客户的表扬信和批评信，这样员工可以直接听到别人对他们工作的评价。
另一个例子是沃尔玛(WalMart)，该公司常常以老掉牙的方式不断向员工灌输价值观。从公司高呼的口号到基于计算机的培训，这家零售巨人不断强调卓越、客户服务以及尊重员工等核心价值观。“我来自欧洲，在那里，我们认为高声欢呼之类的东西代表了美国人的肤浅，”一位接受管理培训的学员告诉我说，“但我必须承认，不管是休息室里贴的标语，还是我们读到的山姆·沃尔顿(沃尔玛的创始人)的格言，一点也不可笑。”这是因为，管理者用行动强化了这些核心价值观。例如，员工就卓越服务提出了新方法时，沃尔玛公司总是会以现金和其他公开表扬的方式对他们进行奖励。
确立和实施一个好的价值观体系需要付出艰巨的努力，大多数公司可能宁愿不去自找麻烦。的确，他们不该自找麻烦，因为价值观如果实施不当，将会破坏一家公司的文化。
一定要记住，凡事以明确的公司价值观为准则不是一件容易的事。毕竟，要弄清并且恪守你的价值观，远比遵守规章制度困难得多。而对于那些试图弥补糟糕价值观所造成的危害的公司，它们需要付出更大的努力。但是，如果你愿意花时间和精力来创造一个真实可信的价值观宣言，那么这些价值观很可能会胜过安然公司的价值观，使你的公司大受禅益。
附：宝洁公司:公司宗旨： 我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。
核心价值观：
宝洁人：公司吸收和招聘世界上最优秀的人才。实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。
领导才能：我们都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。对工作的前景有清楚的认识。集中各种资源去实施领导策略，实现领导目标。不断发展自身的工作能力，克服组织上的障碍，实现公司的战略。
主人翁精神：我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制，和帮助其他员工提高工作成效的目标。以主人翁的精神对待公司的财产，一切行动着眼于公司的长远利益。
诚实正直：始终努力去做正确的事。我们诚实正直，坦率待人。业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。在采取每一行动，作出没一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。
积极求胜：我们决心将最重要的事作的最好。不会满足于现状，不断去寻求突破。有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。
信任：尊重公司的同事、客户和消费者，以我们希望被对待的方式来对待他们。相互信任各自的能力和意向。我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。
公司原则：
我们尊重每一位员工
公司与个人的利益休戚相关
有策略地着眼于我们的工作
创新是我们成功的基石
我们重视公司外部环境的变化和发展
我们珍视个人的专长
我们力求作到最好
互相依靠、互相支持的生活方式