许多观察发现：企业信息化将使得企业的组织结构趋于扁平化。传统的管理理论认为：一位管理者的下属数最好是在7~13人之间，因为多于这个范围他就不能有效地进行信息处理。但是，在信息系统的支持下，管理者用与以往一样的时间，可以处理100多人的报告信息。结果，美国在20世纪90年代以后，许多企业中削减了中层管理职位，减少了企组织的层次，提高了企业的工作效率。然而，我国一些企业引进了信息系统以后，并没有产生组织层次扁平化的效果，组织的工作效率也不见得有所提高。为什么呢？
IT仅是影响组织结构的变量之一
组织结构扁平化的实际情况可以用经济学的“代理理论”来解释。代理理论认为可以将公司看作是一系列契约的连接。代理被他的委托人所托付并被授予权限，完成公司某种工作；因此他也必须向委托人报告他工作的情况。当一个公司规模增大，代理就越来越多，对于代理的监督也必须加强，所以公司的管理成本就越来越高。而信息系统提供了新的信息交流的渠道，使得信息可以共享，因此可减少中层管理人员，使得组织层次扁平化。
组织行为学专家莱维特用四个变量来描述技术对于组织的影响 ：人员、结构、技术和任务，这些变量之间是相互依存的关系。当组织引进了信息技术时，对组织中的人员、结构、任务都将产生影响：例如，信息技术可以代替某些过去由人完成的工作，因此公司中就要削减相应的职位。信息技术使得人们所做的工作性质发生了变化，过去会计要做记帐算帐的工作，现在只要将数据录入，计算的任务可以交给机器了。这样一来，相应的组织结构也要变化。
从这个模型我们可以看出：企业组织结构的改变受到多种因素的影响，信息技术只是其中之一。信息技术的引进有助于组织结构的变革，但是只有在其他因素也发生相应变化的情况下，才能导致这种变革的发生。因此，认为引进信息系统就必然产生组织结构的扁平化，这种观点是不正确的。从一些实施了信息化企业的案例中可以看出，这些企业中，从领导到员工都已经认识到：实现信息共享，对于增强组织的工作效率是很重要的。因此，他们开始在信息系统上使用电子邮件、办公自动化系统等进行信息发布和信息传送，使得信息共享逐渐成为人们的习惯。
日本有一家玩具公司，曾经一度经营状况恶化，跌落到破产的边缘。公司领导研究了自己的问题，发现，最大的问题是管理层的领导者对于市场和客户的需求了解的不够准确，对于市场的反应速度太慢。为了改变这一状况，他们引进了信息系统，并要求所有的员工都在工作中利用电子邮件进行汇报。公司的总裁每天收到的电子邮件有时多达200多封。这使他的信息处理量大大增加。但如果不回信，下属的员工得不到反馈，就会打击他们使用电子邮件的积极性。于是，他就尽可能简单地回答员工的来信。这样一来，带动了整个公司使用电子邮件的积极性，一般的干部每天平均收到大约100封电子邮件。虽然处理电子邮件的时间大大增加了，但是在一起开会的时间减少了，一些口头传达的不确定因素也减少了。
由于采用了信息技术，加强了企业内部沟通，整个企业的运作效率提高了，决策速度大大提高。结果，当年的销售额增加了9%，毛利率增长了3.9倍，达到22亿日元。
建立信息运用机制
但是在很多企业中，尽管企业内部的各种活动的信息得到了共享，企业内的信息沟通也大大增加，但从企业的客户角度来看，它们与过去相比，并没有表现出业务能力的明显提高，也没有提供更好的服务。
为什么会出现这种情况呢？其原因大多在于：企业虽然有大量的信息可以共享，但是却缺乏一个信息运用的合理机制，因此造成了信息虽然很多，但却不能应用到企业的实际问题解决过程中。结果企业的组织结构依然如故。
从组织机构上来看，组织最前端的人员是与客户直接打交道的。他们是否有运用信息的能力，往往是企业能否快速决策的关键。如果一个企业虽然有一个很好的信息系统，领导者可以看到企业各个方面的信息，但是只要决策权还在领导者手中，事事都要领导者来做决定，那么，领导者一定会因为信息过多而无法处理。信息处理能力的提高与问题解决的能力的提高并不是一回事。一位领导者每天可以阅读100个电子邮件，但并非能够处理100个问题。过多的信息上报可能使得企业领导者淹没在问题的海洋中，体会不到信息共享的好处在哪里。而中层和一线的管理人员在自己的工作范围内也不能有效地运用共享的信息。这样，仍然不能对变化的市场做出快速反应。
有一个机场设备维护服务公司，最重要的工作就是保证机场的各种设备都能够无故障地工作。一旦机场设备发生了故障，轻者可能使得航班延迟，重者可能造成旅客生命财产的损失。因此，该公司必须做到一旦故障发生，就能够快速排除。过去，该公司的业务流程是：接到故障发生的通知后，先派出检修人员检查，然后如果需要更换零部件，就要向有关部门申请，得到批准后再去仓库领料，最后实施更换。这样一来检修时间就会拖得很长。公司实施ERP以后，改变了工作流程。现在不但故障信息可以在各个部门共享，而且企业将是否更换部件的决定权交给了检修人员。这样就简化了手续，检修人员可以根据情况决定是否需要更换零件，而库存人员也可以及时了解哪些部件需要更换，从而减少了检修时间，提高了客户满意度。从这个例子可以看出，如果要想实现企业组织结构的扁平化，改变企业传统的决策机构是必要的前提。企业应根据自己的业务特点，考虑将哪些决策权力下放给一线的管理者，使得企业的决策点前移，从而获得更快的决策效率，更高的客户满意度。