这似乎是一个不好回答的问题，被采访者总要沉吟片刻。它的确和各公司实力、目标相关，没有一定之规。驷骑是先招人再找项目，而鑫香洲港，则是先找项目，用兼职人员名录表明实力，待方向确定后，再大规模杀入。
很多公司一开始是采用外聘兼职人员的做法，看来这似乎是一个可以尝试的方法。外聘这种方式，只有在有项目的情况下才会发生费用，可以节省开支，在没有客户资源的情况下又可以用来“说事儿”。
如果先成立队伍再找项目，会投入很大的人力成本，如果一时难以得到回报，就很容易产生危机感，甚至被迫放弃。外聘则会缓解这样的危机。鑫香洲港副总经理王京宁先生说，其实从那个由兼职人员组成的软件公司成立到现在，我们的资本投入也不下100万，但却没有多少危机感，因为，有项目才会有费用，它是有回报的，当然也有失败的项目，不过投入都不大。
但是招兼职人员的方式，也存在一些弊端，例如：管理难，一点点摩擦都可能合作关系破裂；由于企业文化和观念不同，可能影响在客户面前的形象；必须在项目前界定好双方的责权利，否则项目过程中容易出现问题；不利于自身技术实力的沉淀和积累。我们曾经下结论说，如果想降低人员投资，可以选择低姿态进入，从很低端的项目切入，寻找感觉，但是速度不可太慢，因为市场瞬息万变，机会稍纵即逝，到“很有感觉”的时候可能需要2~3年，所以，“稍有感觉”就要立即招人大规模杀入。同样，倚重兼职人员也是只适用于企业转型的初期，一旦稍有感觉就必须迅速搭建自己的队伍。
招有经验的人还是自己从头培养？
记者问驷骑的副总邓伟云，如果回过头来看，在99年收购那个团队的时候，是该只要有经验的呢，还是该把他们都留下来？邓伟云坦言当时把所有人都留下来，带得很辛苦。但是他说，其实招有经验的和自己从头培养，两种方法各有利弊，如果找有经验的，一上来就能独挡一面，但如果遇到挫折，几个月不开张，他们很快就会离开，不像我们那批人，苦苦坚持了一年。
的确，自己培养的人忠诚度高，如果人才的需求不是非常紧急，层次不是很高端，很多企业倾向于自己培养。北纬希望把自己目前维修部的人都“就地”转移成技术工程师，尽管他们有些人层次并不高，主管人事的经营管理部助理经理张洪华先生说，“这有几点考虑，第一，杨总的观点是任何事情都想自己做，可以锻炼自己人；第二，给自己的员工发展机会；第三，还能避免没有单子的时候让那些技术人员闲得难受，他们的优点是不愿意闲着，哪怕给他高工资，让他无所事事，他也难受。他希望自己的价值得到充分体现，所以我们让他做培训，这也是价值体现的方式。”
当然有时候也是不得已而为之，神州泰岳的副总经理王国华博士说，我们也想招有经验的人，但我们涉及的技术的确太高端了，很难找到一来就能独挡一面的人，我们新招的人，通常都要培训半年到一年才能上岗。
但是技术“尖子”，或者说技术带头人，一定是要外聘有经验的，因为他很难在企业内部产生，并且他对于把握方向、后续人才的培养都至关重要。
此外，外来的人可能能带来一些新思路，而自己的人很可能已被企业同化了。
能力强的人不守纪律该如何处理？
驷骑在转型的第二年遇到员工不遵守纪律的情况，它采取了严厉措施。很多公司表示赞同。鑫香洲港甚至表示，以前做分销的时候，销售人员如果拿回扣，即使没有查到证据，我们也宁可信其有，再根据其一贯表现采取措施。
但有时这的确是让人为难的问题，所以有人表示还是要权衡他的贡献多少和错误大小。既然如此，事前防范比事后惩罚要好得多。首先，在制度上要严格规范，不要给人空子可钻，交大铭泰的市场总监朴圣根说：“人如果变坏，一方面是在于个人，一方面在于环境，所谓橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。”
鑫香洲港王京宁说，如果技术总监控制好项目的进程和工作量，员工不会有时间干私活。
其次，建立奖惩分明的机制。王京宁道，“一开始我就会和他说清楚，我不要求你那么高尚，不考虑自己的经济利益，你可以奔着钱来，薪水我们可以单独谈，但是必须有约束，一旦你违背了公司制度，我们的合作就要终止……让他自己衡量，是做还是不做那些事儿？”
北纬似乎有些“矫枉过正”了，张洪华先生表示，我们的纪律很严格，不要说拿回扣、干私活，就是上班时间也和做分销的部门一视同仁，差一秒都不行。但普遍来看，集成和分销由于工作性质不一样，要求也可以不一样。当然这是另一个话题了。
技术“尖子”要不要多？
有人说技术“尖子”不要多，要一个就足够了，因为多了他们之间要“打架”。很多人赞同这样的说法，表示人才的结构要高、中、低不同层次进行搭配，否则也会造成浪费。
当然，是不是真的只要一个“尖子”，得看你的林子有多大，能容纳多少鸟儿。
交大铭泰的市场总监朴圣根说，对技术尖子要做平衡，给他们足够的空间，比如说我们有研究中心，还有开发中心，开发中心又下设三个方向，所以每个人都有足够的发展空间。但这岂不是要将人员分成很多部门或者小组，从而造成资源分散？这当然是应该视公司的业务需要而定。北纬也有类似观点，那些技术尖子，有的主管实施，有的主管培训。
转型初期是否适合划分销售部与技术部？
驷骑目前的组织结构大概是这样的，划分为销售部和技术部，其中技术部又分售前、售后和工程部，此外还有相对独立的技术人员，例如做方案的，直接对总经理负责。工程部的人员是临时抽调的，项目经理平时归技术部经理管，有项目时委任。邓伟云认为，这是符合中小公司的结构。
但其实驷骑的集成业务已经发展到一定阶段了，在转型初期未必适合将部门划分那么细致。鑫香州港就感觉到，将客户部和技术部分设，带来技术与销售的分离。神州数码软件事业本部项目管理部总经理潘东先生认为，在转型初期应该先全心全意攻占市场，适应新模式，在没明白事物规律前就想像一些管理方法可能反而造成障碍。
是否该对部门之间进行内部核算，如何量化？
技术部和销售部两者应该是密切配合的关系，但是他们之间如何协调？很多公司是在两者之间进行内部独立核算。神州数码潘东先生说：“内部核算有一个好处是，如果项目经理要核算人力成本，那么，可以用低级技术人员的，他决不用高级的；可以自己解决的，决不找人来。以前他们是动辄要技术人员来，而且总要最好的。所以我们的技术人员总不够，而且都要招最好的，最好的多了他们又要打架……” 如果进行内部核算，量化可能是一个比较复杂的事情。据潘东说，神州数码是按一人/年的成本分摊到人/天计算，还要考虑人员的工资、职位级别等等，人力总成本具体包括哪些科目可能跟公司的财务制度有关，不可将所有科目都算进成本，否则会使公司的毛利下降，报表很难看。
不过，内部核算对于中小的，或者刚做转型的公司可能存在困难，因为第一，没有数据积累，个人单价和项目成本都难以估算（但可以从跟踪项目投入的人力开始）；第二，如果技术部报的价格难以被市场接受，可能引发销售和技术的矛盾。
如果技术和销售统属一个部门，如何考量技术人员的投入与产出？
如果技术和销售统属一个部门，就不必再进行内部核算，而将部门作为一个利润中心，只要考核它的投入/产出就可以了。那么这时如何考量其中技术人员的投入与产出？也许如果按项目核算会看得清晰一些，项目有好有坏，好的项目应该对人员进行额外奖励，否则就形成大锅饭的局面。
技术人员的管理仍然是一个很大的话题，我们再一次浅尝辄止。我们希望读者将一些具体的困惑或经验与我们交流，我们一起再去探讨。