论 文 摘 要
本篇论文当中，笔者将激励的方式按照参考马斯洛心理需求层次理论等激励理论，将激励分为物质，精神和人本三个层面进行分类，同时结合再现代企业管理中，组织的主要群体：员工和管理者进行分类比较，与以上三个激励层面分别进行结合（见图1），透过本人在实际工作中的一些案例进行陈诉，来说明自己的观点，即：
在企业管理中，以人为本的激励技巧是最为有效的激励手法，而在使用各种各样的激励技巧中无不在合理的利用和关注被激励者相关的心理形态，所有心理层面的运用均是以被激励者的内心感受为出发点。
一般基层员工百分比 管理人员百分比
物质激励
精神激励
人本激励
图1
1引言
在企业实际工作的这样多年后，笔者有这样的一种体会，假如今天的CEO和今天的员工在一个非企业的环境下相识，并仅仅是有一种朋友关系，那么他们之间的关系会象今天很多CEO和员工有那样深的“阶级矛盾“吗？不会，至少是比例要大大减少了吧！
是的，在企业中，和很多的管理者沟通后，常常感慨说什么世风日下，说什么人心不古，其实，更多的时候是一种沟通上的不顺畅，原本是计划激励一下员工，发展到最后变成钱也花了，得到的是怨声载道造成了一种大家都不希望看到的局面：
比如：某大型集团公司内部下设有多个小型公司（以下简称M公司），其中在集团管理中，该集团公司执行的网络平台管理，所有的人力资源部门负责整个集团的人力资源开发工作。
某月月初，人力资源部门为M公司从外地招募到一名高级技术人才，在招募的过程中，人力资源部门承诺的条件之一是：解决住宿问题。这样的一种本来是为了激励员工的一种做法，但是，由于人力资源部门的人员比较繁忙，忘记安排这名高级技术人员的在住宿问题，同时在X公司需要解决住宿问题的还有2名基层员工，于是X公司就有了一个决定：当集团公司解决高工的住宿问题时，X公司就不再负责，当集团公司没有解决时，就决定批准高级技术人员自己解决住宿问题，并报销相关费用，同时含2名基层员工的费用，因为没有多少费用，当然前提是，集团公司一点办法都没有的时候才可以这样！
于是，为了节省一些费用，2名基层员工和高工一起陷入了漫长的等待当中，…………。一直到3个月后，住宿的问题终于解决了，集团公司终于批了这样一笔费用，X公司终于节省了这样一笔费用，但是，从经营的角度出发，他们到底赢了吗？让我们来看看再这样的一个案例中，3名主人公的感受：
1）高级工程师：原来是被人力资源部一连声的许诺中，来到了集体公司中的X公司，但是一下要面临的住宿问题没有办法解决了，集团公司不管就算了，我现在效力的这家公司因为要等集团公司的态度，所以暂时也没有办法管，等于说，原来你们说的好好的事情，不管怎么说，现在是我在地面上度过了一个夏天……这就是之前听说过的重视吗？
2）2名X公司基层员工：等吧等吧，我们的命运是跟着高级工程师走的，希望集团公司没有解决住宿问题，这样我们就好办了，可以住免费的房子了，不过说了也可怜，同样是公司的员工，你看看人家，还说什么社会主义人人平等，职务无高低贵贱之分，其实呀，还是有的，赶紧看看哪里有更好的地方算了早点走人算了……
其实在上面的案例当中，人力资源部门原本是要激励这名高级工程师的，但是结果是大大的伤了他的心，还对其他2名员工起到了负激励的作用！
为什么会有这样的局面出现呢？
1人力资源部门的激励性质的承诺已经开出，但是没有及时的实现诺言
2M公司的管理层仅着眼与管理流程上的合理性而忽视的事情本身的目的
3在激励个别员工的时候，忽视其他人员的内心感受，造成忽视和冷淡，
所以，在一下的文章中，笔者将主要从3个层面上去探讨各种激励方式在实际工作中的使用和效果。
2物质激励
2．1 2000的案例
笔者曾经在一家公司中的同一个部门中，看到了面对同样一种局面持不同见解的2个人，一位是L先生，一位是K先生。L先生和K先生目前的部门经理似乎和他的员工没有办法达成很好的沟通，经常是他的员工因为冲杀在第一线，所以总是有比他更好的办法，但是大家都不愿意把好的办法说出来，任现行的烂方案去做执行。
直到L先生来到这个部门，他发现了这样的现象，可是，当他有什么更好的办法时，他却立刻积极的把自己的想法告诉自己的经理，来争取更好的局面发生。
随后笔者对2位先生进行了分别的访问：
K先生说：你有什么好的建议有什么用呢？明明你是正确的，首先得不到认可，再来如果真的是你是正确的，那么即使你的建议被采纳了，你本人又有什么好处呢？加薪？升职？都和你没有关系的，一切照旧就好，谁也不会说什么，但是每月的工资一分不会少！
L先生说：我刚来的这家公司的时候，也听到了很多同事的建议，但是我当时所在的部门经理改变了我的这种想法。那是一次我看到了公司施工图纸上一处不合理现象，就提出了自己的合理化建议，为公司节约了10000的开支，本来这也没有什么的，我甚至没有得到我的经理的表扬，但是在当月的薪水中，我意外的收到了2000元的红包……
看完上面的例子，我不仅思索，为什么面对同样的局面，会有不同的状况发生呢？我们都知道说到胡萝卜和大棒理论时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。无论采取工资的形式，计件工资或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在作出成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。而且，无可否认的时，金钱往往有比金钱本身更多的价值。它也可能意味着地位或权力。
经济学家和绝大多数管理者倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位。然而行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都不是正确的。但如果要使金钱能够成为应该成为一种激励因素，则有以下几点是我个人认为要注意的：。
2．1．1物质激励1
作为金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。例如，一个人过去曾满足于一的小住房一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满意。即使在这些方面，我们也还不能一概而论。对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么看重。
2．1．2物质激励2
在大多数工商业和其他企事业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引和留住他们的职工。
2．1．3物质激励3
金钱作为一种激励因素，由于采取了确保一个公司各类主管人员的薪金适当类似的做法，往往多少有点减弱。换句说，我们常常十分注意于确保人们在相应的级别上可以得到相同的或大体相同的报酬。这是可以理解的，因为人们通常参照同他们地位相当的人的收入来评价他们的报酬。
2．1．4物质激励4
物质激励如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职业上的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金必须能反映出他们个人的工作业绩。也许我们不得不衽可比工资和薪金的办法。但一个管理良好的公司绝不要求对相同的业务在奖金方面加以限制。实际上很明显，除非主管人员的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。要保证金钱作为对完成任务的报酬，而且作为由于完成任务而给人们满意的一种手段是具有意义的一种方法，就是尽可能根据业绩进行报偿。
这也几乎肯定是正确的。物质只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。问题是很多企业增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有大到足以激励这些接受者的程度。它们可能免于使人产生不满和不致另外去找工作，但除非它们大到足以使人感觉到有相当大的差距，不然的话，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。
2．2物质激励图示
一般基层员工百分比 管理人员百分比
物质激励 70% 30%
图2
2．3透视：物质的另一边
物质的魅力和威力能够导致不适当的和非法的行动。伊凡．博斯基（Ivan F．Boesky）曾以知内情的买卖取得巨大的个人收益而受到控告──并罚款一亿美元。这是20世纪20年代以来华尔街的一桩最大的丑闻，曾使公众信赖受到动摇，他们害怕股票买卖可能受操纵。虽然金钱通常用作激励手段，它也能引起人们的贪心，昧起良心而造成不道德和非法的行为，造成负激励的局面。
3精神激励
3．1参与
作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法，就是职工参与管理。这一方法日益得到人们的认识和运用，毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为（参与行动）而不受激励的。也不会有人怀疑：在一个工作中心里的大多数人是既知道问题之所在，又知道如何解决问题的办法。因此，让员工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。
笔者就曾经参加过一个团体活动，印象深刻的是，组织者们常常感到头疼的组织纪律问题在这个团体中没有问题，原来，活动刚刚开始，组织者就请所有的组织人员一起来制定活动的规则和纪律，因为是自己制定的，谁也不会说自己搬起石头砸自己的脚，所以整个活动中，纪律好极了！
其实参与也是一种赏识的手段。它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。尤其是，它给人以一种成就感。但是鼓励员工参与管理不应该意味着主管人员削弱他们的职守。虽然他们鼓励下属人员参与一些以后能有帮助的事情，并且虽然他们仔细地听取下属的意见，但对那些需要他们来决策的事情，仍然必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干预上级，并且几乎没有下属人员会对空洞无味的上级产生尊敬。
3．2让部下体会到成功的好处
来看一段对话：
“嗯，完成得很好，头一次就能完成得这样好，可不简单！”
“啊，是吗？”
受到科长表扬的S君，显得非常高兴，他合格地完成了工作任务，心情十分愉快，同时也增强了信心：“这样的工作我也能做了。”
当新的营业员或虽有几年经验而无显著成绩的老营业员被分配来时，公司的营业主任T先生总是不忘对他们的成绩给予肯定。
T先生总是让这些营业员先负责向订货比较稳定的顾客进行推销工作。但他这样做是不让别人知道的，如果被其他部下知道了，就会产生不满情绪，遭致事倍功半的结果。根据具体情况，有时也要自己亲自从内部活动，当顾客基本答应购买以后，再让部下去接受订货，并且告诉部下：
“从总公司发来的情报表明，X公司很有希望，你在今、明两天能否到那里去看一下？”
当成交了大批的订货合同之后，营业主任就大声地说：
“哎呀，你干得很好啊！这么多的订货单是怎样取得的？”
“不，主要是按照主任的指示办事，才取得这样的成绩。”
部下虽然谦逊了一番，但毕竟办理了接受订货的手续。同时受到了主任的表扬，所以心情很舒畅。
在让部下干一件新的工作或需要以更高能力进行工作时，往往开头是个关键，如果一开始就能很好地完成任务，以后便有信心去进行工作，如果一开始就遇到挫折，以后便很难把工作进行下去，也往往
不知大家是否还记得学生时代上数学课的情景？数学老师就很重视这个问题。首先是教师提出基本的简单例题，并且花费很多时间说明解题方法。当学生们能够正确理解解题的方法之后，便列出几乎学生有可能解开的习题，让学生自己去练习。
待这些学生基本上都能解开这些习题且增强了信心之后，才能向更加复杂的应用问题挑战。而没能很好理解解题方法的学生则丧失信心，即使受到教师的批评，也不愿认真地对待应用问题了。在这种情况下，即使有人能够认真去解题，如果不是碰巧也就很少有解对的时候。
我们暂且不管利用测验成绩来衡量水平的方法是否正确，但成绩毕竟是说明一定的问题。考试成绩，既说明了课后学习的努力程度，也说明了学习的最初阶段树立学习信心的程度。
这种解释也能原封不动地适用于工作。即使是简单的工作也好，要使部下亲自进行这项工作，并使其一开始就获得成功，使其感受到成功的喜悦，就能给本人建立起信心。然后再逐步要求部下从事较难判断的或技术上复杂的工作。如果你能这样安排工作，部下的能力开发便可顺利的进行。部下也就会充满信心主动积极地进行工作。这样。你就可以腾出更多的时间去做别的事情
3．3有意识地把工作推向高潮
一个如果工作充满了单调感，则效率就要降低，情绪也会低落。W科长对此深有体会。某日下午科长把七名部下招集到一起讲了话，讲话的表情有点紧张。
“诸位，我想讲几句话。现在从规划处来了紧急委托任务，让我们搞一份比较重要文件一调查资料。我说现在科里的人都很忙，要马上完成这项任务是有困难的。可是对方说，确实是一个重要案件所急需的资料，是下周末即将召开的董事会要的。因此，我想尽管你们很忙，要费很大的劲才能完成，但这个任务是特殊的，非接不可。希望各位分头去干，于本周内汇总起来，你们看如何？”
W科长讲完这些话之后，目不转睛地看着每个部下的表情。
“若是那样重要的工作，无论如何也得干呀！”社龄最长的T君首先发言。
“是什么样资料？”S君问。
“这是包括与我公司有关连的公司在内的每一种主要产品附加价值计算的资料。因为有各种产品成本明细表的计算结果，我想做起也不会很难。但不管怎么说，因为数量大做起来还是会有一下的困难的，如果大家对此没有足够的认识，不积极努力去干，则本周内是很难完成的。”W科长的表情很不安。
“是计算附加价值吗？若是那样，在电子计算机室里编个程序，让计算机去算不就行了吗？”T君说。
“不，利用计算机计算的方案已经考虑过了，但程序开发有问题，从编程的时间来说最低也要五天，这样是来不及的。这次……”
“啊，是吗！那就没有办法了，只好大家动手干吧。”
“大家能干吧，也许多少要有些加班加点，不过……”
“干吧”“干吧”全体一致决心去干。
“是吗？那太好了，请大家把手头的工作稍微加快一点速度，暂时告一段落。明天一早就向大家说明最终的计算方法和文件格式的写法。”
W科长的部下们立即紧张起来，回到各自的工作岗位。
第二天大家就开始进行了这项工作，并于星期五下班之前完成了。只有一、二人加班一、两小时，由于全体人员的同心协力，任务完成得很出色，因而大有都很满意，认为这项工作是有价值的。
平常，每个部下都各自从事自己担当的工作，而对别人的工作不大过问。所以偶然让全体人员参加这类集体工作，对于培养团结或协作精神是非常有用的。
另外，有意识地把工作推向高潮，给部下创造机会使其在限期内完成一定任务，作为处或科的管理艺术来说，也是一项高级战斗。
3．4精神激励图示
一般基层员工百分比 管理人员百分比
物质激励 70% 30%
精神激励 30% 70%
图3
4人本管理
在所有的管理之中，无不是围绕着人在打坐文章，事实上，一个人是否能否在有效的时间内完成任务，左右的因素无怪是：技能和态度。态度是实现组织目标和提高工作效率的关键所在，激励其实就是对员工态度的激励，是运用积极的手段提高员工积极性的为目的的管理行为！
在对态度的管理中，任何激励的方式似乎都不是万能的，因为人是千差万别的人，对带不同的人要有不同的具体的激励方式，而当今社会形式下，人们普遍追求的是一种大的原则下的一种公平的原则，以人为本的公平管理！
4．1人本激励图示
一般基层员工百分比 管理人员百分比
物质激励 70% 30%
精神激励 30% 70%
人本激励 100% 100%
图4
5结论
最后根据自己工作总结几条体会和经验：
◆ 管理者要学会做教练，想方设法调动下属潜能，提高工作业绩。只会年初制定指标、年底考核验收的管理方式已经不合适宜了；
◆ 激励的第一步是摸清员工的需求、不满，所以管理者都要会做员工满意度调查，然后对症下药；
◆ 激励不是喊喊口号“以人为本”就行，需要制度化
◆ 激励要做成“自助套餐”形式，让员工有机会参与其设计；
不花钱的激励可能更有效，企业需要重视精神激励，这是中国企业最容易遗忘的角落
◆ 激励的精髓是沟通，沟通贯穿于激励机制设计的全过程。比如绩效评估，重心不应该是打分填表，而应该是沟通交流，上级指出下级哪些做的好、哪些需要改进，下级也主动提出自己有哪些困难需要帮助解决、有哪些需要学习培训。我们的企业恰恰把轻重搞颠倒了。
◆ 绩效评估时，财务方面的指标固然重要，但“人”的指标可能更根本，比如顾客满意度、员工满意度。这些才是保证企业持续发展的“发动机”，财务数据只是工具，无法反映企业的核心竞争力，甚至会误导企业。
◆ 激励约束机制需要一整套的配套制度来支持；
◆ 每个企业的激励机制都不会完全一样，“世界上没有相同的两片树叶”，因为行业背景、发展阶段、发展战略、公司文化等都不一样。别人的美餐可能就是自己的毒药，所以一定要根据自身情况设计自己的激励-约束机制，个性化设计。
◆ 处于困难时期的企业不要以为激励机制的建立排不上日程，因为“分蛋糕的方法会影响蛋糕的大小”，激励就是“分蛋糕的方法”；经营状况好的企业也不要以为自己的激励就不需要创新了，人在不断变化，激励也需要不断创新。