“张总，最近我们销售部小赵的工作总是不在状态，整天迷迷糊糊的，你帮我管一管吧！”销售部刘经理对人力资源总监说。
“张总，我们市场部的人员本来有十几个，可现在都走空了，只剩了我一个光杆司令，怎么办？快点帮忙找几个吧！”市场部孙经理说。
于是人力资源总监张总白天上网搜寻简历，招聘员工，晚上去找小赵谈心……忙得不亦乐乎。但是随后市场部说，张总找的人不够专业；销售部说张总没有让小赵解开心里的疙瘩……
以上情景在各个公司中经常出现，因为公司对人力资源部门的期望很多，希望他了解公司各个部门的业务，了解市场上的人员，甚至认为员工的业务问题，也同样要求人力资源来负责。
而另一种观点却否认HR工作的重要性，认为HR只是起文件传输的作用，做一些事务性的工作。
人力资源管理部门的职能到底是什么？—这是HR工作面临的一大挑战：如何看待HR工作，应该赋予它怎样的期望？
战略性人力资源管理
首先，人力资源部门要融入到公司管理的运作当中，起到一定的决策的作用。这主要表现为对各部门提出合理化建议。其次，既然是战略性HR管理，就不会涉及业务的具体层面。
HR部门应该做的工作是，建立一整套管理体系， 包括：
通常要定期进行各区域平台的关于人力资源的KPI（关键业绩指标）的计算和评比，这些指标其实就是考核区域经理在HR方面的作为。这些KPI的比重是：费用与出货比占30%，利润占30%，内部人员管理指标（包括流失率等等）占40%。这是一个区域经理必须背负的HR管理指标。这些指标不能失衡，如果一个平台出货量比较高，但是人员的流失率也很高，这将表明出货量高是不能持久的，而且公司内部的费用就会提高，每天都在找人，就没有时间做生意了。
如果发现这些指标异常，HR部门就要出面进行建议或协助。HR部门进行所谓的“监控”，其实就是通过各种建议来完成。如果出现员工经常迟到、或者员工的态度不积极等负面的情况，HR部门有责任提醒业务部门，并建议怎么办。但是，业务部门不要依赖于HR的建议，当一个团队出现问题的时候，Team leader要负有主要责任。
虽然建议不是HR部门必须完成的任务（当然HR部门为了增加自己的价值，也一定会行使建议权），HR部门的人员本身就背负着一定的KPI指标，例如负责发薪的人员，会背负着“出错率”指标等等，仅仅这些指标，就够HR人员忙的。
淘汰的艺术
这里单独讲讲“炒人”，因为它在HR工作中是一个很有特殊意义的工作。HR部门不仅招才/展才，还要能淘汰出不合格的人员。炒人或者裁员，是最考验HR的功力和能力的时候了。如何做到成本最低、负面的影响最少，这是考察一个HR的能力的一个重要的方面，也是高难度的工作。
有的公司制定了末位淘汰制，淘汰不适合的人员。如果是硬性排队，这样的做法就不太可取。因为业绩不好可能其中有很多情况并不是销售人员自己造成的，比如，市场部门促销的不及时、缺货等等。
所以我个人认为，排队是促进员工进步的一个方法，但首先要把合适的人放在合适的位置。而且末位淘汰需要更完善的评估体系，不仅仅凭借员工的业绩来评定，还要包括其他很多方面，依次排列如下：业绩；自身的意愿、对公司文化的认同； 经验； 学历；是否具有潜能。
以eHR 实现战略性人力资源管理
人力资源管理中eHR信息技术系统的运用，是向战略性人力资源管理转变的重要举措。很多企业越来越重视的是把HR的管理人员从繁琐的日常事务中解脱出来进行高效管理。
eHR系统中主要有三个门户，其中一个是员工门户，在这里有部门主管操作和人力资源操作的部分，这与传统的人力资源管理不同的是，该系统把HR开放到部门与员工这一层，通过这个门户可以完成所有涉及HR方面的工作。例如招聘、考勤、休假等。
另外一个是具有显著的流动化管理模式。引进eHR系统，可以通过完成员工满意度的调查来提高员工满意度。
第三个就是eHR系统可以加强知识管理，eHR若发展到更高层次，可以处理很多事务，如到银行薪资入帐、税局交纳报表等都可在此系统上操作完成。最后就是数据的挖掘。当所有的系统都使用eHR系统进行管理时，企业所有的数据都在数据库里，企业可通过它实现强大的查询及分析，如招聘成本分析、离职成因分析等。
通过eHR系统，让人力资源从业者有更多的精力放在引进人才、管理人才和开发人才潜力的工作上。
人力资源面临的3大挑战
HR的工作重点