一家著名跨国公司的中国区总裁上任伊始雄心勃勃地宣布，要在五六年内以本地人士全部取代外籍经理，但是从目前情况看，此事进展并不顺利———
本地人比外籍人更熟知市场和客户，在执行层面上通常更有优势。进入管理中层的本地人绝大多数是在产品销售、营销和产品本地化的领域，其业绩都可以硬性指标衡量。
要在非产品部门的中层经理职位上获得成功，就要具备与外籍人相近的沟通技巧、语言能力、文化适应和组织认同，即成为融入公司文化并实践公司文化的人。在高层经理职位上，本地人尚不具备竞争条件。
“我升到了M级。”在跨国公司做了十几年的朋友很得意地宣布这个消息，我却难以领悟到其中的含金量。“欧洲企业有一个统一标准，员工分为7级，M级意味着我可以直接与高层经理对话。”在跨国公司强调管理结构简单化、扁平化的同时，管理者员之间明显的级别分工，特别是外籍人员与本地员工在各方面的差别仍然是一道难以逾越的鸿沟。
本地人士登高难
倡导管理人员本地化，是跨国公司在中国实施本地化战略的重要乃至核心内容。
近两年，我在采访驻华外资企业时发现，在一些跨国公司内，公司内部一些中高层经理的位置正在逐渐由本地生长的中国人接任。有家著名公司的中国区总裁在上任初曾宣布，要在三年内以本地人代替中、低层经理职位上的外籍人，并要求所有外籍经理以三年任期为限，且在离职时已培养出本地继任者。换句话说，外籍管理者员的一项重要使命就是在任期内培养出自己的接班人。而对于高层经理职位，这位总裁的计划是在五至六年内以本地人取代外籍人。他的计划在低层基本得到贯彻，在中层得到部分贯彻，而在高层没有取得进展。
“在推进人员本地化的进程中普遍存在着一种认识偏差，即对管理人员本地化的简单化理解，认为在所有经理职位上以本地人替代外籍人，就实现了管理人员的本地化。这种简单化理解导致了许多公司在实现人员本地化进程中的简单化操作。”多年从事员工关系管理的栗陆莎女士在接受采访时提出了自己独特的看法。
服水土执行力强
在与跨国公司中方管理者员接触中我发现，本地人容易在低层经理职位上代替外籍人，栗陆莎女士认为这其中有三个原因：一是低层经理的主要职责在于执行中层经理的决定，责任范围较窄，要求有基本的责任心和商务技能。二是本地人比外籍人更熟知市场和客户，因此在执行层面上通常更有优势。最后，对于公司来说，由于本地合适人选的大量存在和由于企业组织发展而带来的人工成本压力，在低层经理职位上以本地人替代外籍人便成为一种明智的策略和组织安排。这种组织安排为本地人的提升奠定了坚实的基础，并最大限度地消除了由于管理层个人的好恶而对本地人的晋升形成的阻力。
我问栗陆莎女士，为何目前进入管理中层的中国本地人绝大多数是在产品销售、营销和产品本地化的领域，操作的市场也基本上是中国内地市场。她坦率地说，“在这些与产品直接相关的领域，如销售、营销和本地化研发，其业绩都可以硬性指标衡量，管理者员的其他表现可以忽略不计，甚至可以一俊遮百丑。而在跨国公司经营的其他诸多领域中层管理人员仍以外籍人为主，其中的原因较复杂，但有一点恐怕是共通的，即在沟通与行为方式上不入流。曾有少数本地人短暂地获得过这类职位，但工作一段时间后又被外籍人替代了。”
与“洋”共舞欠默契
本地人要在中层经理职位上代替外籍人需要跨越哪些障碍呢？栗陆莎女士从跨国公司管理者员的职责来分析这个问题。在跨国公司内，中层管理者员的主要职责在于制定业务规划、协调中华区乃至亚太区的业务协作，这便要求他们不仅要熟悉区域市场和公司在区域市场的运行状况，还要熟识公司总部内部操作区域市场的同级和高级管理者并取得他们的信任。这两个条件是相辅相成的，但后一个条件更为重要，因为没有后者的推荐和提拔，本地人不可能获得中层经理职位，而没有后者的信任、支持和配合，本地人即使获得了中层经理职位，也常常做不长久，因为难以及时、全面地掌握中国内地以外的市场信息。“因此本地人要在非产品部门的中层经理职位上获得成功，就要具备与外籍人相近的沟通技巧、语言能力、文化适应和组织认同，即成为融入公司文化并实践公司文化的人。”栗陆莎女士强调说。
谈到中国本地人何时能升到跨国公司最高层这一问题，栗陆莎女士的观点是，在高层经理职位上，本地人尚不具备竞争条件。其主要原因是，在国家或区域市场掌管全局的人必须得到公司总部高层的信任，而这种信任的建立通常在任命以前就有了。本地人不具有这样的先天优势，因此通常不在考虑范围之内。事实上，越到高层，个人的晋升越要依赖其在公司乃至在业界的关系网。关系网的质量往往决定着个人运气的好坏。
提高自身竞争力
在中国投资的跨国公司中还有一个普遍现象是，东南亚地区的华人和我国港台地区人士担任中高层管理职务的越来越多。“由于地区经济和市场原因，他们很有可能选择长期留任大陆，或在离任时推荐、提拔自己熟悉和信任的同乡人，以方便沟通和控制。在公司总部大而化之的‘本地人’概念下，本地人进入中高层的可能性恐怕不是增加了，而是减少了。”栗陆莎女士对这一问题看得很透。
对于本地经理来说，意识到更大的挑战是实现更高职业发展的第一步。本地经理对外籍欧美经理的优势是清晰可辨的，但对东南亚国家华人和港台地区人士的优势就不那么一目了然了。在这种情况下，本地经理如何竞争呢？
栗陆莎女士分析的结果是，提高本地经理的竞争力需要有两方面的行动。首先是本地经理自身应尽快形成在跨国公司内的重新社会化，实现文化适应和组织认同。与此同时，跨国公司应着力倡导海外岗位轮换制度，促进管理者员的流动，使本地经理有足够的机会在中国以外的市场学习商务运作并建立自己的关系网。这种海外岗位轮换制度对本地经理实现文化适应和组织认同意义重大。一些公司已经部分地这样做了，但还远没有形成规模或制度。