我们做HR的经常考虑一个问题：到了一家新的公司后，如何才能有效地开展工作。在现实中，关于这个问题，我们常会遇到两种截然相反的事情。
到了新公司后，这个HR很专业，先从工作分析做起。大家都知道，工作分析是其他人力资源管理职能的基础，没有工作分析，其他无从谈起。工作分析需要较长时间。一两个月过去了，CEO急了，说：都来这么长时间了，怎么还没什么效果，这人不行。OK，HR被炒鱿鱼了。
到了新公司后，HR不做工作分析等基础性工作，专门解决一些燃眉之急。成效出来了，CEO看着很高兴，说这人有水平。一段时间过后，因为基础性的工作没有开展，其他方面的问题暴露了出来。眼前的事情做好了，长远的事情却不如人意。
上面这两个例子反应出一个问题，HR到了新的公司如何才能把工作做好，并得到CEO和员工的认可。
我认为，应当两条腿走路。基础性、长远性的工作要做，迫切性、近期性的工作也要做。
做了前者不做后者，CEO容易失去耐心。做人力资源最重要的是得到公司最高管理层的支持。CEO对你都没有耐心了，对你不完全信任了，你又怎么能指望获得他的全力支持呢？你也别委屈地说这些人不懂人力资源管理。的确，没有多少人了解工作分析及其重要性。你的方法就错了嘛！你对牛弹琴，牛却只管吃草，你能说牛没素质吗？牛本来就不懂琴吗？你还偏要弹，这不是有病吗？你得换种方式！
做了后者不做前者，不利于长期的发展。应当有一个长远的规划，我们做计划的时候，其实是从两个方面来做的。长远来说，我们要达到什么目标，做到什么，遵循什么样的路线？眼前来说，我们要急需解决什么问题，尽快取得什么效果？每一个特定时期的工作都应当是为了一个整体。人力资源管理是一个系统，HR首先要有一个系统思维。今天做了这个，明天做了那个，急病乱投医，不是解决问题的正确方法。
所以，总结一下。为了长远发展，基础性的工作要做；为了得到CEO信任，当前的问题要解决。两手都要抓，两手都要硬。