推动变革时，常常无法唤起员工的热情？
创造了初期的成功，久了却又故态复萌？
企业在推动变革时，必须谨记这八个关键的步骤，才能获得员工的长期投入，成功让公司脱胎换骨。
过去，管理者常说：“我们现在是过渡期。”暗示有一天，一切会安定下来。但今天，企业必须认清的却是，我们将永远处在变动当中。科技日新月异、全球化、企业重整等因素，时时都在驱动企业进行改变。
领导与变革大师科特（John.Kotter），最近在与管理顾问科汉共同著作的《变革之心》一书指出，企业推动变革的成效往往不如预期，原因在于，我们习惯利用分析来带动员工改变行为，但是这个方法，远比不上透过事实真相来影响员工行为来得有效。
根据两位作者的研究，通常能够成功掌握变革的企业，都会遵循以下八个变革程序：
⒈增强急迫感
企业若要成功推动变革，首要工作就是激起多数员工的急迫感，让他们随时处在备战状态，“让我们一起来”的情绪，来带动其他同事。如果员工的急迫感不足，变革努力最后便容易徒劳无功。
一般来说，企业计划引进新软体、改善作业流程,或导入新制度时,标准程序通常是,先组成一个变革小组,针对即将引进的新科技或新制度进行评估,并透过一系列的图表、文字或流程图等,说明未来的愿景与成果。接着,再由主管下令进行变革。员工在这个过程中,会不由自主的引发抗拒心理,因为他们对于新科技一无所知,对未来也感到茫茫然。通常他们对自己的作业习惯感到满意，对于不熟悉的新制度与新软体，会因恐惧而排斥，甚至对于提出变革想法的人，产生抱怨情绪。无论如何，员工的这些行为，都会阻碍企业变革的推动。
要让员工逃脱抗拒的情绪，方法就是让他们看到问题的真相。真相会牵引他们的感受，接着就会带动员工行为的改变。举例来说，某家公司的最大客户抱怨，他每次收到产品后，都必须进行细微的修改。他已经不只一次向该公司表达过，希望接到的产品样貌，可是该公司依然故我。
该公司主管听到客户的抱怨后，请求客户让他将这样的抱怨制作成录影带，然后对公司员工播放。结果，该公司员工对于客户抱怨感到惊讶万分，因为他们从来不曾听到顾客如此负面而真实的回应。多数员工在看过这卷录影带后，发自内心激起改善现况的欲望，纷纷表达“我们应该做点什么，来改变这个情况。”
透过影像呈现出来的真相，力量远超过文字或图表对员工产生的影响。让员工亲眼看到来自顾客诚恳而真实的回应，反而会引起他们的“急迫感”，害怕与气愤抗拒心理比较容易淡化，也会觉得应该为事情负责，甚至认为明天就要开始行动。
⒉建立领导团队
激起员工的“急迫感”，有助于组成领导变革的团队。因为“急迫感”，所以有更多的人愿意在看不到短期报酬的情况下，加入变革团队。
然而，组成领导团队也不是这么容易就能办到。建立一个彼此互信、愿意奉献的团队，往往需要时间，也需要努力。例如，当两家企业合并成为一个运作顺畅的组织之前，往往需要经历许多冲突。冲突是让双方能够开诚布公，说出不能说的事，感觉别人的感觉。只有在这样的情况下，才能形成一个以互信为基础的团队。
除了互信，一个坚强的团队包括两个特点：找到对的人，以及懂得团队合作。对的人指的是团队成员各自都具备适当的技能、统御能力与组织能力等。
举例来说，一家一直以购并未成长策略的公司，面临能购并的企业皆已购并的窘境，不得不改变企业成长策略，于是特地组织了一个变革的团队。这个团队成员来自于不同部门，包括财务、人资、资讯及地区代表等。多元的变革团队成员在进行讨论时，意见比较不会流于偏颇，看事情的角度比较周全，当变革要落实至各部门时，部门的沟通也更容易。
但是，变革团队能否顺利推动企业改革，建立一套有效的会议机制才是关键。团队形成之初，虽有互信基础，但是基础薄弱。如果会议进行杂乱无章，议题的讨论没有焦点，最后就会损及团队彼此的信任。因此，团队开会首要专注于纪律，同时CEO必须负起掌控会议流程的重责，让自己成为团队的中心力量。
某家公司的变革团队在经历一连串无效率的会议之后，CEO挑起整顿开会程序的责任。他将会议的首要重点放在绩效管理，要求成员努力达成共识，而不是一个议题接着一个议题的讨论，未达成共识又进入另一个议题。他先让团队成员讨论，找出企业应该改善的部分在哪里，然后列出日程表，把每天要讨论的议题列明清楚。对于重要的议题，还会要求负责小组，先将会议流程与讨论问题作成文件，在会议召开前，将文件分发给团队成员。九个月后，一个有效能的团队才逐渐形成。
⒊设定的愿景
什么是对的愿景？对的愿景指的是方向清楚，可以回答以下问题：什么是需要改变的？什么是不能改变的？采取什么方法，最能达成愿景？
但是，变革团队在设定未来目标与愿景时，却经常失败，原因在于，团队成员一直误以为“挚划愿景”就是很正式地进行规划与编列预算，结果往往只产生一沓叠乏味无聊的财务报表。
设定愿景确实并不容易。在面对剧烈变革时，企业对未来的发展也是一无所知。试问，什么是“全球化”企业？什么又是建立“更具创新的文化”？对于一个无法清楚描绘的未来轮廓，遑论设定清楚的方向了。
解决这个问题的方法是，先找出几个可行的选择。一九九四年，英国一家电力公司在面对法规松绑、市场解禁的冲击时，为了生存，该公司主管讨论出几个可行的方案：一、维持原状，只供应苏格兰地区电力，并提供电信与网络服务；二、拓展电力供应的范畴至全英国；三、供应苏格兰地区电力，并等待与别人合并；四、成为一家国际性的电力公司；五、提供多元服务，包括电力、瓦斯、水等；六、成为一家大企业，亦即一家工程公司。
同时，他们针对每一个方案进行基本的评估，其中包含十年的销售预测、员工的人数、顾客数、核心产品、竞争对手、价值信仰，以及行动步骤等。他们尝试勾勒未来的样貌，试着感受每个可行方案所带来的变化幅度，最后将讨论出的结果，摘要成一页的文件。
一页的文件比冗长的财务预测更为重要，因为它反而让部门中阶主管松了一口气。他们不再需要翻阅数十页的报告，也不会因此放弃阅读。透过高阶主管会议及中、高阶主管共同研究之后，逐一删除不合适的方案，最后剩下“提供多元服务”方案。接着，该公司才进入细部的财务规划，包括寻找财源、企业成长规模等预算问题。
⒋沟通
沟通的目的是，尽可能吸引更多的员工投入参与变革，达成愿景目标。然而，沟通并不只是将讯息传达出去，好的沟通还包含解决员工因变革而产生的焦虑、包含他们的愤怒，以及激发他们对愿景的信赖。
企业最基本要做的是，准备“问题与答案”。企业主管必须先思考过，变革对员工所产生的影响是什么，譬如，员工会问，“我只会操作推土机而已，你会觉得我是多余的吗？”或者“你会把我裁掉吗？”等问题。尽管主管对于不确定的未来，仍保有许多疑惑，但是他们必须针对员工所提“变革对我来说，代表什么意义”，提供清楚而明确的解答，否则企业主管很难让员工朝同一目标进取。
尽管沟通很重要，但是主管的身体力行更重要。企业主管如果表达追求创新的愿景，就要让有卓越点子的员工成为英雄；如果主管强调减成本，就要删除奢侈的办公室花费，否则愿景最后便容易流于空谈。透过“人”传述动人的讯息，绝对是良好沟通的必要行动，但是让讯息持续不断地出现，才能强化企业推动变革的决心。企业可以透过新科技的协助，达到让讯息不断曝光的目的。
举例来说，员工都会自己设定荧幕保护程式。想象一下，一天早上，你进办公室打开电脑，发现你的荧幕保护程式变了，变成大英帝国的地图，外围圈了一圈蓝色圈圈，接着荧幕上缓缓流过“2001年,我们是英国第一”等字样.当天,公司所有人的荧幕保护程式全都翻新了,都在强化“英国第一”的讯息。这个讯息对员工并不是新的，但是透过这个方式，可以再次提醒员工，让员工了解公司的决心。这个方法比发行企业刊物与宣传稿都有效，因为它会不间断地提醒员工。
⒌授权行动
当员工逐渐了解变革愿景，也愿意配合采取行动时，企业便要设法帮助员工排除阻挡在前的障碍。这里谈的“授权”，其实指的就是移除障碍，并不是指赋予职权与责任。
通常，进行变革时可能遭遇的最大障碍就是中阶主管，因为他们在公司已经累积一定的资历，对自己的表现满意属于“旧派”，比较难改变。
某家公司的一位主管，在公司已待了二十多年的时间，他对自己生产的产品非常骄傲。每次只要顾客表示希望改变产品，他就会大发雷霆，认为顾客吹毛求疵。当有人建议，产品可以怎么改变，他只有两种回应：一、我们已经尝试了，可是行不通；二、我们考虑过，最后决定不这么做。他是一个有能力、有天份，同时又有丰富经验的主管，可是他就是不能站在顾客的立场看问题。
等到该公司最大的客户要求，必须撤换这位主管时，该公司想到了一个解决方法。该公司要求客户，让该主管到客户公司上班六个月，薪资有该公司负担。该名主管到了客户公司担任品管督察，结果发现，他自以为品质优良的产品，根本不符合客户的需求。
有了在客户公司工作的经验之后，让这名主管深深体认，公司必须进行改革，否则很容易就会失掉这个客户。
除了人之外，变革的第二个障碍一般来自企业行之多年的系统，包括绩效评估与奖励系统。推动变革若没有奖励与红利做后盾，往往很难激发员工改变的行为；可是，奖励有时也并不尽然就能说服员工改变行为，有时创造竞争反而可以带来意想不到的力量。
一家公司期望能有突破性的发展，创造不只20%而是50%的进步。该公司鼓励员工进行“改善点子”的发想，从地方性的评比，再进入区域性，最后是全球性的比赛。进入全球比赛的队伍，都要进行20分钟的简报.有些队伍采取用戏剧表演的方式,有些则以问答的方式呈现,裁判由公司的高阶主管与客户组成。最后胜利的队伍会得到奖杯与奖牌。结果，透过比赛，有些过去从来不关心改革的员工也开始发想新点子，甚至工厂的员工也主动设法推出新商品，改善不良产品，他们开始希望让产品变得更好。
此外，个人的心态也是很大的障碍。当我们面对变革时，习惯对自己说“我做不到。”想象以下，一位六十岁的老人觉得自己一定学不会电脑的情形。其实，这与他的智商、技能与知识都无关，而是他的心态。只要你坚信“可以”，没有什么是办不到的。
（沟通并不只是将讯息传述出去，好的沟通还包含解决员工因变革而产生的焦虑、包容他们的愤怒，以及激发他们对愿景的信赖。）
⒍创造短期胜利
短期胜利可以加深变革的信仰，是推动变革的精神鼓励，同时能抑制怀疑滋长，建立驱策的力量。因此，变革团队在一开始，就应努力快速达成几个明确、看得见而有意义的成就。这种短期胜利是必要的，因为它们具备四项重要功能：
1. 短期胜利就像回馈一样,它让变革团队的领导人知道，愿景与策略是可行的。
2. 短期胜利让努力追求改革的人，得到振奋人心的力量。
3. 短期胜利会建立信仰，吸引尚未加入变革的人一起努力。
4. 短期胜利会让“对改革抱持怀疑态度的人”消失。
为了可以向上致胜，聚焦是关键要素。一项巨大的变革，往往需要执行上百个专案才能达成。上百个专案可能得花两年的时间才看得到成果，这可是很长的时间。因此，企业若要短期致胜，就要缩小重要专案的数目。通常“四个”是最恰当的个数。企业可以将最重要的四个目标，公布在大型看板上，让所有员工都看得到。当这四个目标都完成后，再进入第五个。如此，可以帮助企业员工专注在目标上。
有了焦点之后，企业是否达成目标，成果必须明确，如果还要进一步定义成功是什么，就会削弱胜利带来的正面影响。因为，员工愈容易看到成功，愈感觉得到变革所带来的价值，愈能增加他们变革的意愿。
举例来说，美国海军包括现役军人与后备军人。苏联解体之后，军队缩编，于是决定将后备军人与现役军人结合成一支队伍。这个改变不仅是管理上的变革，也是文化上的变革。
几年来，后备军人一直被视为“备位”角色，等待现役军人分派任务，受现役军人监督。这种对后备军人不信任的态度，让两支队伍合而为一的工作更形困难。美国海军于是开始思考，那些要素可以协助达成目标。譬如，让后备军人所具备的特殊技能与军队的需求连结。比方说，军队需要一位具备公共事务能力，又能说韩语的人才，就可以从后备军人人才库中寻找。美国海军于是开始行收集后备军人的资料，包括特殊专长、受过训练等。等到海军有特殊需求时，就可以从网路上搜寻所需的人才。结果，海军将官对这样的成果感到非常满意。
⒎切莫松懈
在变革的过程中，经历了几个短期成功之后，最大的挑战在于，如何维系员工的“急迫感”不坠。企业很容易因为几个小成功而松懈下来，这往往也是在推动大型变革时，很容易掉入的陷阱。因此，高阶主管要为企业设立新的目标。
举例来说，一家医疗公司在面对关闭危机时，所有员工无不为企业的生存努力打拼。他们与竞争对手进行比较，主管员工不断沟通，强调为什么企业需要变革，然后他们打败一个又一个对手，最后成功地成为业界第一。成为第一之后，员工很自然地志得意满。于是，该公司高阶主管重新将目标定位，“从投资者的角度”评估公司的位置。
这么一来，企业考虑的是，在投资者的眼中，相较于整个医疗产业的投资意愿，该企业列在什么位置。换句话说，现在企业所要挑战的目标不再只是打败其他公司，而是要争取投资的人的资金。员工在了解新情况后，又重新快速激起“急迫感”；他们开始关注投资人的动向，将投资人的撤资视为失败，不断驱策自己挑战新的困难。
但是，变革最后松懈下来，有时是因为过度疲惫的关系。有时候，即使员工的“急迫感”很高，很愿意接受大挑战，也产出了一波又一波的小成功，但是变革最后还是失败，因为员工需要做很多额外的工作，负担太重。因此，成功变革的答案是：如果你的工作量过大，就放弃其中的一部分。
其实，我们可以从每天的工作中，省下很多时间。如果我们检视每天的例行活动，问自己下列问题：这件事可以增加任何价值吗？我非要这么做不可吗？你就会知道，其实我们不知不觉中已浪费太多时间了。公司每个月的部门报告就是，它通常长达25页，内容从新产品的研发过程、发展阶段等都有。但是谁要看这样的报告？其实，每个月的月报，可以浓缩成2页,把重要的财务资讯列明即可，专案细节可以省去，如此就可以省下许多时间。
⒏持续变革
要让变革持续进行的秘诀在于，建立一个坚强的支持型企业文化。所谓的文化，就是一群人共同遵循的行为标准与价值，大家都感受得到什么是有价值的行为，什么是应该做的事。想象看，你的同僚是否能在他人偏离轨道时，影响他们，把他们再拉回来。文化就存在于集体的行为里，是不需要理性思考的。
文化不容易建立，却容易破坏。员工离职、主管外调或危机发生等，都会瓦解企业文化。企业可以透过新兵训练与奖励程序，让变革不坠。
一家制药公司设立了“研发制药，业界第一”的愿景。该公司研发药品的周期比其他公司长，成本也比别人高，但品质居业界之冠。为了达成愿景，总公司全力配合公司政策，藉着让员工了解，哪些事情尚待加强、如何改善，以提高员工的“急迫感”，同时加强研发流程的训练。尽管如此，让愿景成为生活的一部分，仍是该公司最大的挑战。
于是该公司从新进人员开始，透过录影带，将药品的研发过程，从新药的发现、进行人体测试，到新药上市等阶段拍摄下来，让新进人员了解制药的过程，同时解释一个制程所产生的价值。
该公司更找来病人现身说法。一名女孩饱受癫痫病之苦，她一天癫痫发作六、七十次，不能上学、读书，甚至无法走路。现今的医疗行为对她几乎没有帮助。她对着镜头向该公司致谢“谢谢，让我再次成为一个孩子。”这是真人的告白。透过这样的录影带，可以激发员工的骄傲，觉得成为该公司的一份子是值得自豪的。
强化企业文化的另一个方法是透过奖励。奖励或拔擢推动变革有功的员工，可以带动员工的影响力，进而强化文化。因为它会形成一个循环，奖励可以鼓励改善，进而影响其他员工拥抱这种新文化，带动对的行为，最后，这种价值就会深植在企业文化里。