21世纪是管理手段和工具百花齐放的年代，6个西格玛管理、5S管理、平衡记分卡管理、企业关键业绩指标管理……成功地运用这些管理手段和工具，企业能大幅度地提高其运作效率。但是，“效益”与“效率”之间的差别是极其重要的——效益代表做正确的事，效率代表正确地做事。对于总裁来说，“做正确的事，追求效益”，才是最根本的，必须谨记：路走错了，效率越高，对企业造成的伤害越致命！
总裁不能被各种管理新概念所迷惑，必须“形而上”地思考，必须做到多元化思考：同时关注结果和过程，关注生存和发展以及同时关注业务和管理。
同时关注过程和结果
伦敦历史上最悠久的银行之一的巴林银行，突如其来地倒闭，就是过分关注结果的一个典型教训：1992年，数据显示，巴林银行驻新加坡机构的盈利水平迅速提高。对于这一数据，巴林人深信不疑，甚至将“亏空银行，大做假账”的里森奉为英雄，最后导致了巴林银行在1994年倒闭。如果巴林银行能关注一下过程，建立一套比较完善的审核体制，里森那套简单的行骗手段也不会频频得手，巴林银行的历史也会改写。
在今天这个以变化迅猛为特征的时代里，单纯依靠结果指标，而不是过程来管理企业，就好像用汽车后视镜来驾驶——如果道路笔直那么一切尚好，但是，如果道路上有数十个急弯道或迎面而来的车辆，那后果可想而知。
为了有效竞争，我们必须将注意力从集中于利润的“近视症”，转向“多视角”来测评企业的绩效——同时观察企业的各个方面。在关注企业经营结果数据的同时，我们还要努力去真实测评导致这些结果的正在发生的过程——新产品开发周期、顾客满意度、研发投入程度、产品退回率等等。
同时关注结果和过程，只有这样，企业才能从容面对未来的各种变化。
同时关注生存和发展
大多数企业都有一个这样的心理盲区：全神贯注于现有业务，使出浑身解数来开拓现有产品的市场，销量增加；市场需求上去了，增加产能；产能上去了，再开拓；如此循环往复，奔波于其中。
直到有一天，企业发现产品市场竞争激烈，产品利润率剧烈下降。这时，面对残酷的广告战或价格战，大多数的企业无路可退。结果是，只有为数不多的企业能幸运地存活下来，而更多的企业在一年内损失掉前面10年所赢得的利润，走向了倒闭和被兼并的境地。
居安思危的道理谁都知道，但是大多数总裁在发展现有产品和市场业务时，却没有及时地意识到：应该同时关注发展自己的成长业务和未来业务，并在这两个层次的业务之间保持平衡，为企业的未来发展留下后路。
一般而言，这一局限通常有两种表现症状：
一种是将大量的资源花费在现有的日趋成熟的产业上，而对影响企业未来的因素未加以关注，导致企业最终因缺乏发展后劲而走向衰亡。
“只看到自己前途无量，不理现在的生存之道”，则是这一局限的另一个极端。前期网络经济中大量“不会赚钱，只会烧钱”的网络企业就是这种病人。
只有同时关注到生存和发展的企业，才能够建立和管理好一条连续不断的业务更新管道，实现持续增长面临的中心难题。
同时关注管理和业务
东北某知名的生物保健品公司为了扭转公司不断恶化的局面，总裁将其全国各分公司的高层管理人员集中在总部进行封闭式思考，希望在一个月内完成对公司发展的战略性思考过程。一个月后，公司的许多产品市场已经被竞争对手抢走。
尽管这一事件成为业界的一个笑谈，然而有很多总裁在谈笑他人的同时，却不知自己正在跨入这个谬误的另一道门：在创业初期，很多老总都会坚定地主张“先把业务搞上去，再来抓管理”这一理念。相对于企业当时的实际情况来看，这一理念简直无可厚非。却殊不知从推行这一主张的第一天起，他们就已经种下了一颗将来必然要承受的苦果。
当有一天，业务果真如其所愿，顺利地达到理想水平，回头来抓管理时，发现企业中矛盾和问题千头万绪，不知从何抓起；于是又将主要精力投入抓管理，如同例子中的老总。企业也从此陷入一个恶性循环。结果是，总裁在管理和业务轮番出现的问题中疲于奔命。
在面对企业未来挑战时，“抛弃原有的单一线性思维，努力地修炼完成自己的多元化思考能力”是成功总裁的必行之道。