同样的并购，不同的结局
联想对汉普咨询的并购已将近一年了，联想IT服务部门一直没有宣布获得突破性业绩。相反，几个月前，汉普撤销了SCM、CRM事业部，许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。
与此相对应，最新一期《中外管理》杂志披露：2003年5月21日，惠普发布了今年第二季度的财务报告：截至4月30日，第二季度惠普运营收入与第一季度179亿美元相比，增长了1亿美元；利润总计为11.4亿美元，较第一财季增长4%；净收入则达到了6.59亿美元，每股盈余0.22美元。根据IDC对2002年中国IT服务市场占有率的调查统计显示：惠普已然位居中国IT服务市场第一；在去年第4季度市场零增长的情况下，中国惠普增长了27%。
为什么惠普对康柏的并购实现了卡莉·菲奥里纳的“新惠普”、“大惠普”的期望，而联想收购汉普只是让业内人士知道联想增加了一块新业务？尽管联想也曾就此项并购进行了大肆的宣传，但随着涛声的渐去渐远，对品牌烘托的含金量逐渐沉淀下去后，并购所带来的收益似乎远低于原先的期望。为什么类似的企业行为会产生不同的商业后果？这种高度隐秘性的整合行为中到底是什么因素起着决定性的作用？我们的企业如何从这些或成功或失败的案例中获得借鉴？
在长期的追根溯源之后，我们的企业家、管理顾问以及一大批的研究专家开始认为是企业文化的作用，不同的兼并企业间文化冲突的调整方式导致了不同的后果。就像有人认为的，汉普是一家以平等、更高自由度为企业文化的知识型企业，而联想则是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突是两者合并的最大一个变数。对温和持重的“惠普之道”与康柏新锐文化之间差异的融合是新惠普走向成功的必经之路。然而，这种被赋予文化价值观念的东西是很难看得见、摸得着的，时刻处于实战状态的企业家们又该如何去把握呢？
文化冲突的实质是利益冲突
文化冲突一直是兼并企业的重要问题，但问题的实质是什么呢？我们知道：
文化由员工创造，并在相互交往中表现出来。一般情况下，员工创造文化的过程往往是一个选择文化的过程，在大多数情况下，选择是以利益为导向的；
当遇到外部威胁时，文化的意义被强化。这就有如一个民族在遭到侵犯时，即使这个民族在发生内讧，也会挥出民族的大旗，取得暂时性的联合来一致对外，究其深层次的原因，主要是民族的利益受到了侵犯，而这种民族的利益与民族内每一成员的利益都息息相关。被兼并的企业往往有如一个被侵犯的民族，只是扣除了一些政治的因素，将经济利益更直白地表现了出来。
因此，我们有理由承认，文化冲突不过是不同利益取向的员工之间的直接冲突，这种冲突本来是赤裸裸的，不过是被学者们加裹了一层文化的温情脉脉的面纱而已。如果企业家们在兼并企业时无视这种直接利益的存在，将两个或多个企业缝合的缎带放在对不同价值观念的调合或认同上面，就是大错而特错了。试想，现代企业中有多少可以饿着肚子上前线的新四军呢？联想并购汉普时，联想多数员工的工资还处在每月三四千元的水平，而汉普相当比例的咨询师们每月的薪资已多达一万、两万人民币基至更高。这种薪资鸿沟导致了企业内员工心理的不平衡，并进而以降薪、裁人表象化了。大批汉普高管及咨询师离职，很难评估这一变动中联想究竟流失了多少客户关系与无形资产。如此直白的利益冲突恐怕很难归因于平等、自由的企业文化与强势控制力的企业文化之间的冲突。
再以1987年台湾宏基公司收购美国康点公司为例，很多人将其失败的真正原因归结为人力资源整合策略出现了故障。收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口。但是，说白了，人员为什么会流失？并购企业中的关键人员为什么没能留住？根本原因是，企业没能满足这些人的利益需求。
一般来说，文化冲突的程度取决于员工理解的自己企业的文化价值和对方企业的文化价值的关系。冲突中员工考虑的因素及重点因所处位置的不同而不同，这主要体现为不同位置员工既得利益的差异。
据调查，在合并行为发生时，员工一般都会考虑到如下的因素：个人工作的保障、同事的福利、个人的位置或作用、组织文化等，但处于企业不同位置的高层经理、中层经理和基层员工在考虑这些因素的重点程度时是有差异的，高层经理一般不会太过关注同事的福利，但对个人的位置或作用会抱以一定程度的关切；基层员工更需要的是一种个人工作上的保障，忽略考虑个人在组织中的作用及相关的组织文化。
惠普收购康柏时，实施的是整体下岗的策略，一定程度上安抚了员工在利益上患得患失的心态；在重新调整录用时，针对不同层次员工的特点，实行对暂时留岗人员的奖励计划，其实也是对员工利益上的一种弥补。就是这些计划实施得比较到位，使惠普得以最大限度地留住原有的客户关系与大量的无形资源，包括存留在这些人头脑中的知识及方法。
不过，惠普（中国）收购康柏（中国）的一个计划就是新惠普将原有的“惠普”、“康柏”两个品牌和众多产品线全部一分为四：企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)4大业务集团。4大业务集团的设立势必会剥夺原有企业高层的一部分决策性权利，这可能也是孙振耀在记者采访提到的要转变心态的一个重要原因。我们不好谈论惠普在利益层面上对孙振耀的满足程度，但个人位置或作用的减小势必需要在其它层面上获得一定的弥补。
惠普中国的前任CKO高建华曾将惠普对康柏的兼并理解为文化整合、知识整合和人员整合3个过程，其实，确切地说，应该是一个利益整合的过程。
利益冲突，国内企业兼并的警钟
坦率地说，国内企业员工对基础利益的需求程度要高于国外企业，一个重要的原因就是国家经济发展水平的相对落后，就像政治课本里常讲的，我们现在最需要满足的是生存权的问题，其次才是发展权及享受权。马斯洛也曾将人的需求层次划分为5个阶段：生理的、安全的、归属的、被爱以及被尊重的、自我实现的。一般来说，层次的需求是渐次向上的，相对应的，企业合并的冲击波范围也依次向上递进。
在这种情况下，国内企业兼并时，员工对文化的认同感需求可能并不会成为决定性的因素，许多员工呆在自己不喜欢的行业或企业里久久不去的现象即是明证。相反，工作是否能够获得保障，工资是否有削减、福利是否有变化、个人的决策作用是否减小会成为影响企业能否稳定有效完成兼并的重要因素。
当前局势下，市场竞争的加剧使不少企业希望通过兼并来实现做大做强的梦想，能否有效地对相关利益进行整合，恐怕是这些企业在战略调整过程中要考虑的重中之重，利益的冲突稀释了，文化上的认同自然会产生，变革后或调整后的战略计划就容易执行了。
用方法来指导工作
其实，企业实施兼并战略也好，联盟战略也好，所有的战略变革或革新甚至包括对组织结构的调整、对企业文化的设计、新的营销策略的制订，都需要完成如下的工作：
对问题本质的清楚的全貌的描述；
对操作此类问题基本思路与指导原则的确定；
不同环境条件下解决方法的设计。
如上分析，需要透过文化冲突的现象去揭示利益冲突的本质，但是，知道了以利益为轴心来调整兼并企业遇到的冲突或问题，并不意味着其它的因素就可以忽略掉，企业在合并过程中是采用渐进式的还是快速的合并节奏，在合并前及合并后需要对哪些方面的问题进行全面操作？有哪些不可背弃的指导原则？如何设计兼并过程中可能遇到各种问题的解决方法？这些都需要企业在合并过程中进行通盘考虑。