企业管理:建立核心计划小组激发员工积极性

各家IT服务企业都希望在确保维持较低的员工流动率和摩擦率的同时，尽可能的保持现有的员工队伍，并且激发员工的工作热情与积极性，让他们在较短的时间内如期完成工作任务。在这种情况下，管理层经常会陷入这样一种误区：他们在那些对企业具有重要价值的员工身上花费了大笔的金钱，却没有找到能够激发他们的工作热情与积极性的真正根源。在我所在的公司里，我们进行了一次实验，通过这次实验，我们极大的降低了重要的核心员工的摩擦率，并且使这些员工的生产力得到了提高。

背景
我所在的IT咨询与服务公司实力强大，已经有了十年的历史，拥有员工五百人，在印度设有海外开发中心，在所有主要的IT市场上也都设有自己的海外办事处。公司内部的员工流动性非常强。在维持现有的员工队伍方面，公司可以说是记录平平。员工的生产力比较低，而管理层和普通员工之间的摩擦又经常发生。

有关这个问题的消息在市场上不胫而走，我们发现这使得公司很难吸引市场上和校园中那些有才能的员工的加盟。我们由衷的想要改变这种企业文化，我们也知道公司必须要扎扎实实的做些事情——我们要制定一项计划，一项能够迅速实现自我支持的计划，一项不为人事管理所驱动的计划。这项计划需要首先得到所有管理人员的支持，然后再逐级向下贯彻实施，在普通员工当中产生严肃的效应。我们要公开向大家宣布这项计划，这样才不会造成谣言满天飞的局面，也不会让员工觉得它只不过是一场骗局。

目标
我们要在短时期内取得一些可以衡量的成果。我们需要制定出正确的目标和方法，这样我们才能够知道我们的努力是否取得了成功。我们从两个方面制定了目标：企业的目标和员工的渴望。我们希望在这两个方面都能够取得成功，不在任何一个方面进行妥协。

从企业的目标的角度考虑，我们制定的目标是：

使那些工作表现对公司最具价值的员工之间的摩擦率最小化。

提高管理层员工的生产力水平。

建立一种强烈需要“正确的态度”的企业文化

在招聘/提升员工所需要的知识、技能与态度三个方面的条件中，我们需要把态度放在最为重要的位置，接下来才依次是知识和技能。同以往那种只重视技能和知识，而把态度看成是可有可无的企业文化相比，这可以说是一个十分重大的转变。

从员工的渴望的角度考虑，我们想要确保下列目标的实现：

确保适当的员工能够得到适当的奖励，在员工当中建立起一种公平竞争的意识。

建立一种能够发现具有潜力的员工并且对他们进行鼓励的机制。

在一线、管理层和行政层等各个级别建立起领导基础。

先决条件
在正式开始实施计划之前，我们确定计划得到了行政管理层和董事会的支持。同时，计划的开支和时间预算也得到了公司的部门负责人的认可。我们在常规的季度业绩评估中建立了反馈与评估环节，这样一来，对计划的评估就不会与更为常规的业绩评估脱节了。

核心计划
正如大家现在所了解的，我们的核心计划主要是围绕着建立一支工作表现优异、工作潜力巨大的核心员工队伍而展开的，这支员工队伍能够推动企业的发展，减少那些抑制企业发展的因素——例如员工之间的摩擦，并且鼓舞员工的工作士气。计划的构思和持续实施是遵循着下面这些步骤进行的。

员工思想调查
我们通过表格的形式对员工的思想进行了详尽的书面调查。通过调查，我们了解到了在企业、业务部门和公司在各地的办事处等各个级别上的员工工作热情与积极性的五个激发因素和五个抑制因素。了解到了这些情况之后，我们在更为细微的同业务相关的层次上制定了目标。换句话来说，调查的结果成为了核心计划的议程。

一级筛选
我们从整个员工队伍当中挑选出了一部分具备参加核心计划的资格的员工。为了使这个过程简单化，我们表示那些参加服务的时间达到了一年半的员工都具备入选的资格。我们认为，员工应该花费一定的时间去了解业内行情以及企业具体的业务事项，这是十分重要的，因为只有这样他们才能够在核心计划当中扮演有意义的角色。

二级筛选
我们使用众所周知的表现潜力表格作为模版。我们认为，尽管员工在过去的工作表现占有十分重要的地位，但是它不能单独的成为判断基准，必须要同员工的个人潜力联系起来考虑。例如，一个成功的地区销售经理（工作表现优异）并不总是能够成为一个全国范围内的销售负责人（因为他的个人潜力一般）。从本质上来说，我们想要了解的不仅是员工在过去的工作表现，还有他在未来可能的工作表现。根据这种表现与潜力相结合的判断标准，我们最终确定了100名员工参加核心计划。

实施计划
我们把核心计划的100名参与者召集到一起，开始了计划的实施。我们让这些参与者对包含四个阶段的计划有了一般的了解：

忘却——不让过去成为参与者们接受新思想的障碍

学习——掌握新情况，了解新问题

管理——确保管理技能能够不断的得到改进和应用

领导——在参与者当中造就领导者

确定目标
我们以通过对员工的调查所了解到的员工工作热情与积极性的激发因素和抑制因素为基础，在公司总部、销售部门以及驻各地的办事处这三个级别上都确定了目标。这一目标的确定过程是非常不容易的，因为我们既不想由于把目标确定的过高而让员工无法完成，也不想由于把目标确定的过低而让员工太轻易的就完成。我们也希望核心小组在实现目标的过程当中不遇到职能问题的障碍。

监控与分散
我们认为，计划实施的“方向盘”应该掌握在能够在对事物进行管理的人的手中。我们不想让这个计划看上去像是由人力资源负责人或是CEO负责的。核心计划的负责人要走访各地区的办事机构以了解情况，对计划的实施进行管理和控制，在出现问题的时候提出合理的解决建议。

将核心计划融入业务文化
最后一步就是要将核心计划融入主流的业务过程当中。

计划在实施过程当中会面临严峻的挑战。它必须赢得所有参与者的尊重，要在所有员工的心目当中建立起参加计划的愿望与需求，同时我们还要确保计划的实施能够为整个企业带来价值。

收益/结果
计划的实施为企业带来了多方面的收益：

它创造了一种公平竞争的手段——那些以前在大型公司团队里感到迷茫的员工现在可以感受到公平竞争的氛围了，企业在核心计划小组中的投资和严格的筛选标准为此创造了条件。

核心计划小组为提高工作效率提出了一系列的操作建议。计划的参与者们开始对很多已经根深蒂固的做法提出了质疑。我们鼓励大家对这些建议进行探讨，并且给了核心小组最终决定权。

计划的实施帮助我们找到了真正拥有工作动力的员工。从多次的讨论中我们发现，有一部分员工对于工作中遇到的问题抱有正确而成熟的态度。我们可以把他们安排在关键的管理和领导岗位上。我们找到了需要弥补的知识和技能缺陷，并且通过一系列的培训计划来弥补这些缺陷。这些培训计划包括：成就动机培训（AMT），灵敏度训练，技术技能培训以及交流技能培训等。

计划的实施为企业在人力资源管理方面的实践创造了巨大的价值。员工之间的摩擦和生产力方面的问题可以通过从属于核心小组的多功能小组得到解决。核心小组中的员工摩擦率已经降低到了百分点的个位。

我们创建了一个模范小组，这个小组成了公司中其他员工所向往的对象。公司另外400名员工都希望通过加入这个小组而得到一些实际的好处：更好的工资待遇，更多的职责，更多的培训机会以及更为重要的——更多的同僚的认可。

核心计划的实施在企业当中创造了一种浓烈的争创优异工作表现的文化。任何一名核心小组的成员都无法得到永远继续留在这个小组里的保证。如果他们想要巩固自己现有的地位，就必须要不断的努力。正如核心小组成员之外的员工可以通过自己的工作表现和潜力争取进入核心小组的机会一样，如果核心小组的成员由于自满而停止了进步，他们也会失去作为核心小组成员的资格。

重要收获
降低员工之间的摩擦率，提高员工生产力的实践并不一定要在企业中央领导部门的推动下才能完成。由企业的人力资源部门或是高级管理层推动的此类实践并不总是能够带来好的收益。有的时候，最好是在人员分散的复杂环境中，在分布在各地的关系到不同的业务利益的企业的各个部门中来推行这种实践。建立一个模范小组，给他们足够的信任，让他们采取正确的行动。