这一家公司的员工拥有百万级的身价！听起来，这些员工似乎特别难以管理。但仔细一想，今天你所领导的员工中，有很多早已是“身价百万”的员工了。
不只是硅谷的新富，动辄拥有千万计的股票身价，事实上，今天绝大多数的知识工作者都不是为了生计而工作。对他们来说，工作更大的意义在于自我成就，以及从工作中建立社交网络。某种程度而言，他们就像是一群志愿者一样，因此对企业的管理也形成了一大挑战。
以美国的微软公司为例，全公司三万多名员工当中，大约有三分之一拥有百万美元以上的年薪；花旗银行集团（Citigroup）中，则有一百五十人年薪超过五千万美元，另外还有一千多名员工超过一百万美元。
对这些员工来说，他们对工作的要求较高，对公司的忠诚度却较低。他们希望企业可以提供高成长、高挑战性，甚至是更有趣的工作。当然，在这个同时，他们还是希望自己的薪水仍然可以继续成长。
《哈佛管理评论》访谈了许多管理者之后，发现这些百万富豪的员工有一个共通点：“他们希望有更大自主性，希望被尊重，希望CEO能够聆听他们的声音。”
然而，身价百万的员工并非只给公司带来麻烦。对公司来说，他们也促使公司继续成长、更有创造力，形成一种更好的工作环境。就如同英特尔公司（Intel）人力资源主管所说：“你会被迫成为最好的管理者，因为如果你做不好，员工就马上跳槽！”
要管理这些高身价的员工，到底应该用什么方式？
找对员工
根据《哈佛商业评论》的归纳，要管理这些身价百万的员工，第一步必须从雇用时开始：找出那些想要带来改变、期望有所不同的员工。具有这些特质的人，通常会想真正做一番事业，而不是只看存款数目是否增加。
在面试时仔细聆听他们的谈话，没有人会在脸上写着“我只想到公司来捞钱”，但是从他们的言谈中，可以发现一些征兆：有些人可能较在意个人的薪水，而不是公司的愿景，或在公司要扮演的角色；有些人想知道公司何时会公开上市，何时拿得到股票选择权。
一家高科技公司对这点特别有同感。该公司过去两年间快速成长，并在去年公开上市。然而在上市后，由于员工不能和公司一起成长，公司的业绩成长率由15％掉到3％。公司领导人清楚地领悟到，未来他要找的员工，应该是“对顾客热诚、负责，并愿意向自己的表现挑战”。
找到对的员工之后，最重要的就是管理方式。这些高身价工作者希望工作有趣、不要一成不变，具有挑战性。一家公司的领导人指出：“公司在市场上的表现良好，就是对他们最好的奖励。”
当员工看到自己对公司成长有直接贡献，感觉自己的专业表现比同业更好，让顾客更满意，也会产生莫大的成就感。
以导师制培养人才
在管理这些知识工作者方面，会计师、律师事务所，在培养合伙人时的所采取导师制做法，就值得参考。
对专业人员来说，最令他们佩服的，往往不是某个位高权重的主管，而是在某个专业领域表现杰出的资深工作者。因此，资深人员往往是最佳导师，因为他们历经蜕变的痛苦，也了解专业成长中需要注意的重点。以过来人的方式分享心得，最能让知识工作者心悦诚服地接受。
在指派导师时，应该以“能从谁那里学到什么”为主，而不只是以“要跟谁学”为基准。哈佛大学教授艾巴朗教授（Herminia Ibarra）建议，资深人员可以从以下三个步骤，提供年轻后进实质的帮助︰
一、找机会传授自己的秘诀。对资深专业人员而言，教导资浅人员的最佳方式，莫过于找机会好好解释自己对整个产业和专业的看法，包括公司的机会与挑战在哪里、竞争者的优劣势是什么，以及在这个专业自己所领悟到的心得。
这些分析不一定会花掉资深人员很多时间。有时候，运用会议前的几分钟，或出差的候机时间，资深人员可以和资浅员工分享他的某项工作心得，例如为什么这次和客户会谈，会选择从某项话题切入等。
二、建议资浅人员向某些角色典范学习。有时候，主管很难要求新进人员模仿自己，因为每天相处久了，连缺点也容易被部属放大，再加上每个人的性格不同，因此扮演导师的人，不妨选择几位适合的对象，分析其长处，鼓励部属以他们为标竿。
在选择角色典范时，应该思考：一、这个人成功吗（有效性）？二、他的行为适合我吗（可行性）？三、他的性格对我有吸引力吗？我想变成像他一样吗（吸引性）？
三、在困难的时候，提供情感与实质的支持。观察模仿对象还算容易，真正开始学习时，资浅人员可能会碰上意想不到的困难。此时，资深合伙人应伸出援手，帮助他们度过难关。例如，在企业的内部会议中，资深合伙人可以鼓励年轻人先试验一些新技巧，而不是到了重要的场合和项目，才进行练习。这种做法的风险较小，也证明很有效。
导师也需要训练
虽然导师制并不是最近的新流行，但很多管理者对于该如何担任教练，什么时候要严密监督，什么时候该放手让徒弟去做，也相当困惑。
所以，要让资深合伙人有能力提携后进，必须先培养资深合伙人的导师能力。首先，厘清管理者对导师角色的认知，不要因为过多错误的观念，而有不必要的压力。
例如一般人会认为，导师一定要很聪明、成功、在公司里很有权力、具有很强的专业技巧、个性要很好，甚至在工作与生活上无所不能。这些刻板印象，常导致管理者对导师的角色感到惶恐、迟疑。
事实上，一位好的导师最重要的条件并不是这些，而是知道时而扮演教练、时而扮演朋友的角色。他们必须能激励人心，引导后进学习，一直到资浅人员找到更适合他们的导师为止。企业需要做的，就是将这类转换导师的成本减到最小。
运用同侪的魅力，鼓励身价百万的员工进一步追求成长，给他们工作的自主和挑战，是管理知识工作者的重要原则。然而，当知识工作者决定离开公司时，并不必然就是双方关系的结束。不妨考虑一些弹性的做法，例如让员工由全职转为兼职，或是先留职停薪一段时间，再重新回来工作岗位，或者转任为顾问，自由选择想要参与的项目。
一位银行界的资深投资顾问就发现，自己从全职员工转任为顾问之后，表现反而比过去好，对公司的贡献也比过去更多。
作为一个管理者，越来越需要学习怎么管理“百万富翁”。毕竟今天，已经有太多的员工是为了工作而工作，而不是为了生计而工作。企业与员工的关系，越来越像非营利组织和志愿者的关系。不但员工要有竞争力，公司也要有吸引力。