想寻找人力资源的标竿，做为企业学习的对象吗？
从1991年开始，《劳动力》（Workforce）杂志每年都会依照人力资源的十个面向，选出表现杰出的组织，今年的得奖者如下：
1、整体表现：货柜商店(Container Store)—–做生意从公司内部做起
从一九七八年成立至今，货柜商店公司以独一无二的人力资源政策，在零售业开创出独特的市场，稳坐业界龙头地位。
该公司创办人的经营哲学是：做生意要先从公司内部做起。当公司善待员工，而且员工间也相处融洽时，员工会把自己视为公司的一部份，全公司最终会形成强烈顾客导向的文化。事实证明，这种想法为公司带来非常正面的结果。
货柜商店雇用的员工不多，但是支付员工的薪资却是业界平均的两三倍，这种高薪政策使得公司的离职率极低，而且员工对公司的向心力很强。不论全职或兼职员工，该公司一视同仁提供良好的福利，并且告知他们公司的财务情况。
该公司人力资源政策的主轴是提供训练教育，让员工持续发展。新进员工接受至少235小时的正式训练；进公司一年后，全职员工每年平均获得160小时的训练，比起业界平均高出许多。
2、竞争优势：魁北克世界(Quebecor World)—-以高效率团队创造竞争优势
魁北克世界是全世界最大的商业印刷公司，由于印刷业对于截稿时间要求严格，所以拥有高效率的团队成为致胜的关键。为了脱颖而出，该公司寻求管理学校以及专业顾问的协助，创设了一个长达九天的员工成长训练，以打造一支高效率团队。
该训练包含一个创新的团队凝聚活动“团队大餐”，以挑战员工在没有任何指示的情况下，于两个小时内设计准备一个大型的晚餐。这个活动帮助员工体会，即使工作时间短促，似乎不可能准时完成任务，但是只要大家通力合作，团队一样能够以有创意的方式顺利达成目标。
每年，参与该训练的主管和员工都会透过调查给予回馈，以不断改进训练内容。训练实行至今成果斐然，顾客满意度提高、工作错误率降低，而且员工间的沟通更好，使得该公司在同业中深具竞争优势。
3、财务影响：巴尔西工程公司(Bal Seal Engineering Company)—-人力资源部门成为营利单位
巴尔西工程公司市价二千万美元，在1998年时，该公司立下目标，希望成为市价五亿美元的业界领导者。为了达成这个目标，该公司对人员、训练、宗旨和价值进行全面重新评估。
公司的人力资源部门成为再造的监督者，负责雇用、训练并保有灵活和懂得高科技的人才；重新设计许多基本的作法，包括调整薪资与福利，以吸引人才；并且针对主管和主要员工设计训练课程等，以期从营销等部门之外的角度思考公司的营收情形。
过去，该公司的人力资源部门只是单纯的人事部门，现在却蜕变为主掌人际关系和组织成长的管理部门。它参与建立企业策略和文化，并且在财务目标上扮演关键性角色。如今公司正朝着既定目标前进，营收成长达两位数。
4、全球发展：通用半导体(General Semiconductor, Inc.)—-国际团队共同成长
通用半导体公司在欧亚有超过五千三百名员工，一九九一年时，该公司的人力资源部门体认到，公司正在全球急速成长，需要一套创新的方法，以整合多元文化的员工，形成全球同步的国际企业。
该公司的人力资源部门因而创造了一种员工成长计划，让全球团队都能清楚地将重心放在企业宗旨上，并且设定和沟通目标。另外，透过需求分析，锁定增加员工在解决问题、团队合作、创意思考、做决定等方面的能力训练。
从CEO到各国的基层员工，该公司全面贯彻这套计划，使得员工更了解企业的生产流程，以及在全球运作的情形。由于人力资源部门当年的远见和推动，该公司的年营收、员工生产力、顾客服务以及员工间的沟通等各方面，都获得显著提升。
5、创新：费西国际沟通公司(Fleishman-Hillard International Communications)—-以新点子维持公司表现
在过去两年中，费西国际沟通公司成长了63％，该公司认为他们面临的挑战是：寻求创新的方法以维持在业界的领先地位，以及继续保持优良团队。为了通过这项挑战，该公司决定人力资源部门必须从幕后走到幕前，参与企业的重要决定，并且在策略制定上扮演关键性角色。
1998年初，该公司将人力资源部门负责人的头衔更名为总才能长（Chief Talent Officer），部门名称也改为才能部门。除了原有的人事工作，才能部门更插手并购的整合等多元工作。该公司相信，持续推行这个做法可以维持公司高水平的表现，并且继续吸引人才。
6、管理改变：男人仓库(The Men’s Wearhouse)—-训练员工适应改变
近年来由于男性在高级服饰上的花费越来越少，许多男性服饰店面临财务危机，甚至倒闭，男性服饰零售业经历了重大的改变。男人仓库公司的人力资源部门实行不同的管理策略，协助公司渡过变革时期。
高科技公司可以用健身俱乐部、带宠物到办公室等时髦点子吸引优秀人才，然而零售业一向以来便比较少注重员工福利，给外界的印象是低薪资、不提供训练，并且有很多兼职员工。该公司决定打破这些成规，学习其它专业公司，用心善待员工。例如，公司投注大笔经费训练员工，增进他们的销售技巧，以及适应快速变动业界的能力。
7、合作关系：戴姆勒克莱斯勒(Daimler-Chrysler Corporation)—-劳资合作两相受利
80年代，许多汽车公司与工会的关系非常紧张，然而当时克赖斯勒（Chrysler）汽车公司的人力资源部门却和工会密切合作，创造了一套运作良好的劳资互利计划。计划的重心是公司提供员工和员工眷属健康信息，例如，请健康顾问到公司里教授健康课程。
之后，公司虽然经历许多改变，然而这套计划却从没间断，如今全美二十六家克赖斯勒分公司的八千多名员工都加入这项计划，而且对计划的满意度高达95％。由于计划推行得很成功，许多公司纷纷仿效学习。
这个计划除了让公司拥有良好的劳资关系，也因为员工更懂得保健，所以间接替公司省下大笔的保险负担；而且因为员工更健康，生产力也随之增加。
8、生活质量：第一美国银行(First USA Bank)—-照顾员工的整体生活
经过员工调查，美国第一银行发现公司的员工普遍对于他们的事业发展感到不满，因此该公司的人力资源部门决定全面提升员工的工作环境以及成长机会，以防止员工离职。
该公司提供员工技能培养以及自我成长等课程，员工也可以阅读使用公司里的商业杂志、在线课程和大专课程数据。每个分公司并设有谘商专家，员工可以在上班时间获得生涯规划等建议。
由于公司支持员工的个人发展，不仅员工获得成长，而且因为员工对整体生活更为满足，所以在工作上也表现得更好。公司离职率因而降低，并且省下雇用新员工的经费达两百多万美元。
9、服务：纽约州政府(New York State Department of Civil Service)—-积习一样可以改变
二十年来，美国纽约州提供州政府各类服务的部门充满问题，长久以来，要求大力整顿该部门的呼声不断。虽然州政府曾经尝试过许多改造计划，然而因为该部门牵涉的工作范围广泛复杂，而且部门积习已久，所以情况一直没有显著改善。
1995年时，纽约州长指派一个专门小组，以改进该部门的人力资源。这个改造任务困难重重，除了工作范围极广，而且需要应付政治上的官僚包袱，而且屡次改革失败的历史，也让部门闻改革色变。
然而，在短短两年内，该小组却交出漂亮的成绩单。他们勇于尝试、不断激励员工、改进低效率、重新设计工作流程、采用新科技，并且严格设定工作完成时间，使得整个部门改头换面，从一个庞大的官僚组织一跃而为合作无间的团队，替州政府省下庞大的开支。
10、视野眼光：综效公司(Synygy)—-全面连续的回馈
综效公司成立于1992年，专门提供薪资运用软件和服务，当时公司只有十五名员工。成立第二年时，公司预期员工数量将会急速增加，必须有一个可以提供员工回馈，并且帮助新员工快速适应公司的系统。如今证明该公司当初的眼光正确，如今公司已有二百多名员工，而且创造了一个运作良好的回馈系统。
该公司所有的员工每一季都会接受三百六十度的评估，评估结果包含具体的分数以及陈述式的建议，既有系统又够明确。透过公司内部的网络，员工可以对同事进行评估，也可以查看别人对自己的评估。如此一来，员工知道别人对他们的看法，以及他们在工作上需要改进的部份，问题可以趁早发现并改进，员工不致偏离公司的核心政策与价值。公司的员工表示，透过这个评估系统，每个人都能一起进步，而且了解自己的责任所在。
这些获奖组织的杰出表现虽各有异，然而却有一些共同特质：一套清楚的价值；愿意挑战传统想法；面对新信息时，愿意重新评估并且进行改变；着重长期的成功，而非短期的获利；相信员工是组织最重要的资产；减少层级组织；减少规定；力求弹性；以及接受多元想法和做法。
你的企业是否也具有这些特质呢？