有没有碰见过以下情况：在媒体广告里看见一种商品，觉得它吸引、适用、物有所值，到方便的商铺或百货店却找不到，几经辛苦到指定销售商户时，又失望而回，原因是缺货。销售渠道是接触消费者的“必需之路”。不管你的产品如何出众，如何适合目标客户，投放多少宣传广告，价钱多吸引，在市场规律和竞争的情况下，胜负的关键取决于能否有通路网络。
而销售渠道的开拓，是一个由点（单一定点销售）到线（点与点串连的线路），继而变成面（由线纵横结合的网络平台）的扩张。当中包含了不同层面的定点商铺、连销式的超市、百货公司、商场；由一个城市到一个省会，再由一个省会跨越另一个省，最后将销售产品的渠道建立到整个国土之上。
要建立一个能纵横跨越整个国土的销售渠道谈何容易，能建成的一天，可能就是企业成为世界级企业的一天。美国的沃尔玛（Walmart），在美国就拥有一个达3,000多家店的覆盖面，而且每一家店都颇具规模，能吸引周边的消费者以及无数的商品供货商追随。
要筑起及操控如此庞大的销售渠道网络，最基本的有以下三点：
一. 供应链的建设——在所有销售点背后，存在着一个系统化，并精密管理的物流输管。从全世界各地采购及供应，直接联系到区域的分货中心。从货品的运送到检查，都受到计算机的追踪。只要客户需要，不论从全世界那一个角落，都定必找到最价廉物美的供货商，以最短的时间将货品送到货架上。
二. 区域化的开发——在中国流行的加盟式市场拓展，正是区域化开发的一种方式，借用加盟商对区域的认识，争取在最优越的地点及条件下设点。若不依赖加盟，便要吸纳当地人才，实行本土化，减低因欠缺准确信息而产生的风险。过江龙难胜地头虫，在胜不过的情况下，把龙本土化。
三. 人才的吸纳及激励——要一流的人才，就要付出一流的代价，要一流的人才贡献出一流的成绩，就需要一流的激励。太多CEO要求企业上下员工有一流的表现，但却忘记自己要建立及贯彻实行一流的报酬及奬励制度。我们眼见许多思想转不过来的CEO，在今天仍然希望以劳动式，长时间工作，低微工资来创造一流业绩，实在是妙想天开。
中国地域广，人口多，区域性的差异大，作为CEO及高层管理者，要建立点、线、面的销售渠道，铺展全国性的网络，要成为像沃尔玛般，站在世界前五位的大型企业榜上，重点在于个人的思维及决断，在拥有世界大工厂称号的中国土地上，成功的关键可能是建立及管理销售渠道，而非生产。