“这是我这一辈子所做过最糟的一件事。”思科公司ＣＥＯ钱伯斯，在今年宣布公司大幅裁员后不到两个月时，如此告诉媒体。
钱伯斯解释，裁员让思科从时速65英哩的成长速度，在短时间内跌至零增长，甚至负增长。
裁员的杀伤力真的如此之大吗？知名的班恩顾问公司（Bain & Co.），研究1999至2002年间，财富五百强企业中的288家公司后，发现曾在那三年内裁员3％以上的公司，之后股票不是没有增值，就是增值幅度不高；裁员达15％以上的公司，之后的股票表现更是明显不佳。
《人力资源杂志》（HR Magazine）分析，除了公司本身以及被裁员工之外，裁员还会影响留任员工对公司的信心，增加他们的工作量，提高他们离职的机会，尤其是当公司没有妥善处理裁员时。此外，裁员也可能影响客户，让他们失去联络窗口，降低了对公司的忠诚。除非企业是因为合并或策略调整而进行裁员，如果只是单纯将之视为省钱的工具，通常裁员的负面效果大于正面效果。
究竟有可能不裁员吗？
2001年，美国信息科技公司Acxiom 面临景气挑战，裁减7％的员工。结果景气复苏时，公司急着四处找人。该公司的负责人表示，面对这一波不景气，他们想尽各种替代方案，就是不愿再犯裁员的相同错误。
首先，Acxiom 全面减薪5％，以公司等价股票补偿员工损失。今年年初，公司再度要求员工考虑自愿减薪，结果有近四成的员工同意，换取了价值为损失薪资双倍的公司股票。由于成功减薪，今年至今该公司已节省2,400万美元的支出，没有进行裁员。
美国目前有不少企业，也试图透过让员工无薪休假、减薪、减少工作时间、征求自愿离职者，以及延迟全体员工年度加薪日期等方法，以取代裁员。而要端出员工能接受的替代方案，企业可以直接询问员工的意见，美国特派报（Dispatch）便善用了这种方法。
14年前遭遇不景气时，该报将员工分成六个委员会，讨论可能的节流方法。结果，员工提出两百多个建议，公司采用了其中近一半的方案，避免了裁员。如今，该报再次采取相同的措施，以在不裁员的情况下，因应目前的不景气。
林肯电机公司（Lincoln Electric），更标榜公司绝不裁员。林肯的政策规定，只要员工在公司工作三年以上，除非工作表现不佳，员工不会因为景气而遭到裁员。但是附带条件是，在必要时，公司可以调整员工的职务，包括将他们调至职衔或薪资较低的工作。过去遭遇不景气时，该公司便曾将五十名职员调派为业务员。由于林肯成立四十几年来，一直遵守不裁员的承诺，在公司年资达三年以上的员工不需担心遭到裁员，因此员工的流动率不到5％。
普林斯顿大学的经济学教授布莱德（Alan Blinder）表示，这些裁员替代做法不仅比较兼顾人情，而且也对企业有益。因为从历史来看，不景气大多只会持续九到十一个月，裁员的企业在景气复苏时，会欠缺必要的准备。
如果一定要裁员，《奖赏与激励》杂志（Awards & Incentives）建议，如果不得已非裁员不可，从通知被裁员者，到他们离开公司以后的各个阶段，公司都应该有周详的计划，才能把裁员的负面效应减到最低。没有妥善处理裁员，会损害公司形象，未来将较难吸引人才。如果妥善处理，在将来必要时，公司甚至有可能重新雇用被裁撤的员工，减少公司训练人员，以及新员工适应公司文化的成本。
根据《人力资源杂志》、《劳动力》（Workforce）以及《公司》（Inc.）等杂志的归纳，企业在裁员前必须做好以下准备：
1、组成裁员委员会。这个委员会将负责拟定裁员计划，必须由不同部门的代表组成，尤其要包括有员工受到裁员的部门主管，以求观点公平。
2、详细规划。委员会必须思考公司的整体情势，以决定合并或裁减哪些职务，以及适当的裁减人数，并且规划裁员后的调整，确保公司仍能保有原来的核心竞争力。委员会可以参考自己公司或业界其它公司过去的作法。
委员会要决定公司将采一次或分批裁员。一般而言，如果公司已有全盘计划，实行一次裁员较为理想，因为分批裁员容易引起员工恐慌，一方面打击员工士气，一方面也可能引起员工采取抗争行动，打乱公司的裁员计划。此外，委员会尚可以讨论公司是否将提供帮忙员工找工作等额外措施。
委员会的讨论应以正式文件，记录公司裁员的原因及时间表、无法实行裁员替代方案的理由，以及裁员对公司的正面影响。这些文件一方面成为公司的行动蓝图，一方面如果将来遭到工会抗议或员工控告，公司有充足的资料和证据。
3、拟定裁员名单。挑选被裁员者的标准，包括年资经验、考绩、能力、薪资、员工为全职或兼职等。年资经验是最客观的标准，比较适用于蓝领工作；考绩则是为公司留住人才的重要标准，比较适用于白领工作。必要时，公司可以请主管对员工再次进行绩效评估，并且列出排名；能力标准容易流于主观，委员会在讨论时应该尽量举出具体实例或技能；薪资也可以是衡量的标准之一，尤其当裁员是为了精简支出时。另外，通常公司应该先裁减非全职的员工。如果公司和某些员工签有契约，必须考虑其中的相关规定。挑选被裁员者的整个过程必须公平列出标准，否则将导致员工反弹。
决定裁员名单后，委员会必须再次检视名单是否满足裁员后的公司需求。考虑被裁员工所具有的技能及经验，以及留下来的员工是否具有取代他们的能力，并且针对职务调动做适当的职责修正，以及未来应有的训练。此外，被裁员者是否过于集中于某些部门、职务或阶层等，都需要纳入全盘思考。
4、拟定执行细节。决定如何对内对外发布裁员消息，除了员工外，公司应主动通知主要客户等受裁员影响的人，不要让他们从别处耳闻裁员行动，否则影响他们对公司的信任。公司应该秉持公开、诚实、一贯的态度，不要前后矛盾或朝令夕改。
此外，由人力资源部门规划被裁员者如何处理公私物品（例如，员工应于何时完成打包并离开公司、由谁负责收回公司大门钥匙）等细节。并且准备正式通知、薪资计算及福利细节规定等文件数据。之前的计划越完善，之后的执行便越顺利。
5、事先训练部门主管，让他们能适当应对。裁员是许多主管在职业生涯中，所必须面对的最棘手情形，很多人没有任何相关经验，对于被裁员工感到罪恶，因此公司事前和主管充份沟通，并且给他们支持和训练，是很重要的。包括如何告知个别员工被裁员的消息（例如，主管必须选择顾及员工自尊的告知地点）、必须传达的重要信息（例如，公司提供被裁员工的福利）、如何管理士气和生产力可能都跌至谷底的留任员工，并且准备好面对员工的情绪反应，以及调整自己的心态。
6、最后，公司应该雇请律师确认各种决定的合法性，以及补充不足之处。整个准备过程应该尽量让员工也有发表意见的机会，而不是公司决定好一切，员工只能被迫接受。
柯达（Kodak）在裁员时，便在程序上非常用心。今年四月，该公司全球裁员3,500人，在决定裁员后，公司便立即告知员工公司面对的难题，以及对各部门员工将造成的影响。沟通扫除了员工猜疑的负面情绪，所以当公司正式进行裁员时，虽然员工并不高兴失去工作，但说得出公司需要裁员的理由，有些员工甚至在媒体上替公司说话。
此外，柯达给予被裁员者四个月的保险、奖学金、职业介绍服务，并且提供计算机器材，让员工准备作品集及履历表等，抱持尽量减少伤害的态度，赢得了员工的正面肯定。
思科则采取在实用功能和稳定员工情绪上，都能发挥作用的做法。该公司在裁员期间设立了一个内部的过渡期网站，提供被裁员工的各种实用的信息。网站内容包括思科顾客、合作厂商等四百多家公司的征才信息，员工也可以将自己的履历表公布于网站上，供求才公司查询。另外，该网站还提供咨询服务，撰写履历表、接受面试的方法。思科也将有关裁员的最新决定公布于网站上。