1996年曾以“巨能钙”产品而名噪一时的巨能实业在今天的保健品市场已经稳占江山，作为巨能的领军人物，吕德斌和他的创业团队在激烈的竞争中，不失时机地在成长中不断变革，在变革中不断成长，一步步引领巨能走向优秀。
在成长中变革，变革中成长
——小记巨能实业的成长和变革历程
文/师至洁 摄/侯井岗
一般企业在起步时都会有比较成熟的项目，而巨能在1995年底成立时却并没有成熟项目，只有由几家股东共同出资的1500万元注册资本，和一个由五、六个志趣相投的伙伴组建的创业团队。
公司成立后，北京大学经济学博士后出身的吕德斌率领他的创业团队没有仓促选择项目上马，而是花大力气对企业的发展目标、经营理念和运行机制进行了匠心设计。经过反复酝酿，在深入分析了国际国内产业发展走势，特别是国内外食品、保健品及药品的行业规律和发展前景的基础上，提出了“以高科技为先导，以实业为基础，以资本运作为补充”的巨能发展模式，并确立了“服务社会，产业报国”的企业宗旨、“以人为本，效益为魂”的经营理念。
创业期：必须要靠专业的人做专业的事
在完成企业的设计后，巨能人大胆选择了在当时面临老百姓巨大“信任危机”的保健品作为突破口。吕德斌深信：虽然保健品企业良莠不齐，有泥沙俱下之嫌，但中国的国情决定了整个保健品产业仍是一个充满希望的朝阳产业。主打产业确定后选择什么产品也是一个值得思考的问题，巨能根据欧美以及日本等国家保健品市场的发育经验，看准了补钙这个巨大的市场，并迅速组织精兵强将，投入巨资来加速研发新一代高效补钙产品——巨能钙。
1996年12月18日，巨能钙正式投放市场，由于不懂营销，虽然开始时做得非常辛苦，但销售业绩却差强人意。巨能人都记得：在那个时候，包括CEO在内，每个人在周末都必须完成5000张宣传单的当街发放任务。时值寒冬，北风呼啸，每天下来，所有人的手都冻得像胡萝卜，但没有人有怨言。其情其景，至今仍令人为知感动。
1997年3月，巨能从竞争对手那里引进了一个销售经理，靠他的经验开始在北京真正尝试做营销，并制定了比较规范的销售计划。当时资金非常紧张，但CEO咬牙花10万元钱在王府井和平宾馆举办了第一次“客户联谊会”，邀请了北京各大药店、商场、超市中的柜组长甚至部分营业员，并借机会向这些销售终端人员普及巨能钙的产品知识；另外，加大了广告宣传和地面促销力度，并加快了销售队伍建设的步伐，北京市场的局面就这样一点点打开了。
北京的成功经验给了巨能创业团队一个很大的启迪：必须要靠专业的人做专业的事。但北京的成功模式不一定适合广州和上海，如何来加大专业管理人才的引进力度，让巨能钙迅速向全国市场扩张？成了吕德斌和伙伴们当时思考的问题。
（抽文）巨能之所以有今天的成功，初期的“联邦制”管理模式可以说是居功至伟。巨能根据“网纲网结”理论，建立一个具有弹性的营销网络也是十分关键的。
参照美国政体模式，吕德斌精心设计了“联邦制”管理模式
北京的成功，吸引来了一大批各界营销精英，吕德斌和他们一起为巨能设计了一个全国营销网络的建设规划，并将其他企业如何借助社会的营销资源来建立自己的营销网络的成熟经验引入了巨能。
各路营销精英加盟后，巨能一时显得人才济济。但这些人分别来自不同的企业，思想观念、个人习惯等千差万别，如何尊重差异，让这些人拧成一股绳，充分发挥才能是对巨能的一大考验。吕德斌参照美国政体模式，设计了“联邦制”管理模式，不但给予这些新加盟的营销精英们充分的信任，还给地盘、给资金、给政策，用事业和信任凝聚人，让这些营销精英们在各地因地制宜地展开工作。这种联邦制管理模式极大地发挥了集团总部和地方公司的积极性，使得市场得以迅速拓展。到1998年3月份，巨能的全国营销网络初步建成，销售也逐步走向正轨。
巨能之所以有今天的成功，初期的“联邦制”管理模式可以说是居功至伟。巨能根据“网纲网结”理论，建立了一个具有弹性的巨能营销网络也是十分关键的。
在各地营销网络初步建成后，巨能集团总部根据市场发展格局，适时推出了强劲广告攻势；各地方公司根据“四位一体”的整合营销模式，配合总部广告迅速攻城掠地。1999年，巨能苦心经营的营销网络充分发挥了作用，各地方公司全线漂红，全部超额完成了年度任务指标。
（抽文）巨能在全国的销售网络布局完善之后，一个更大的危机又笼罩过来：由于营
销网络迅速铺开，企业迅速膨胀，以区域来划分的管理方式造成了管理上的失控。
发展期：应对“管理危机”
在频频飞传的捷报声中，企业又出现了管理上的隐忧：随着公司的飞速发展，机构和人员在不断膨胀，相互攀比、铺张浪费、个人特殊化等不良倾向开始抬头。
其实，从1998年下半年开始，巨能就拉开了大规模企业文化建设的序幕。吕德斌亲自担当企业文化建设的总设计师和先锋，他指出：要把企业文化作为团结员工、引导员工和激励员工的有力武器。1999年，吕德斌发起了：“挑战自我，用心来做”的倡议，巨能企业文化也由：“结果、简单、团队”六个字发展“境界、结果、团队、简单”八个字。“境界”文化是指“永不满足，在巨能永远没有功臣”；“结果”文化是指“效益为魂，在巨能结果就是硬道理”；“团队”文化是指“一个人永远是愚蠢的，巨能提倡团队精神”；而“简单”文化是指“杜绝复杂，创造巨能简单环境”。
尽管做了许多工作，但矛盾依然存在。特别是在2000年，巨能在全国的销售网络布局完善之后，一个更大的危机又笼罩过来：由于营销网络迅速铺开，企业迅速膨胀，以区域来划分的管理方式造成了管理上的失控。危机表面上看是来源于财务：2000年巨能钙销售最火，但却没有赚到钱。其问题的根源是由各营销公司“只讲规模不讲利润”所致。在联邦制管理模式下，各营销公司大量的广告投入总部难以控制，至于能不能赚回来，很少考虑，没有成本与核算的意识。全国几十个营销公司和总公司的管理脱离，营销公司总经理有绝对的人权、财权以及绝对的业务指挥权，集团总部的政令难以通行。巨能高层意识到，企业该到控制结构，加强内部规范的时候了。
为此，在管理上巨能进行了变脸，由联邦制管理模式逐步向以预算制为核心的中央集权过渡。在对下属营销公司的管理上实施了两大变革：一是收回广告操作权；二是所有的费用实行预算制，包括行政费用、人员工资、奖金以及业务费用。
（抽文）一个汽车要良好运转，需要的是一个系统。发动机提供动力，还得有一个良好的刹车装置。人也是一样，既要有激励机制和动力机制，还需要建立约束机制。避免
这种剧烈的管理变革导致了一大批人心理失衡，甚至有部分人因为难以适应而离开了公司。为了调整大家这种失衡心态，人力资源部做了大量工作：一是加强培训，二是强化激励机制。
在培训方面：人力资源部聘请专业的培训公司对下属公司的总经理做了“如何做一名合格的总经理”和“变革领导力”的专题培训。让参训者明白作为一个企业的经营者和领导者，面对变化怎么去适应？更重要的是怎么去引领这种变革。当然观念变革绝非易事。后来仍有部分人员因为不能适应这种变化，或离开、或被免职。但人力资源部通过实施干部队伍的梯队培养使巨能安然度过了人才危机。
在激励方面：通过股份改造、增加福利和津贴等手段，把员工的利益和企业利益紧密结合起来。
对于这次变革，用巨能分管人力资源工作的副总裁安静国的话说：一个汽车要良好运转，需要的是一个系统，发动机提供动力，还得有一个良好的刹车装置。人也是一样，既要有激励机制和动力机制，还需要建立约束机制。这个体系的建立是非常关键的，你既需要解决动力问题，又要解决约束问题，不然企业的运转就有问题。
（抽文）巨能过去的成功很大程度上归因于巨能的企业设计和运营机制，但巨能的未来在于能否打造一支过硬的职业化管理者队伍。
成长期：推行“事业部制”管理模式
2000年8月，巨能就开始向国外扩张，第一个目标是美国，随后又扩张到新加坡、加拿大和日本。在扩张过程中也曾遇到过人才问题，起初巨能将国内的优秀营销人员派送到美国等分公司去工作。工作一段时间后，发现这些外派人员无论是在语言、文化还是在市场运作方面均不大适应。这次巨能处理得非常干脆，把这些外派人员重新调回国内，而就地招聘当地职业管理者取代，这样既克服了语言、文化和生活习俗以及法律法规方面的障碍，也很好解决了市场准入的难题。
海外市场拓展的成功又给巨能高层团队一个重要启迪：巨能过去的成功很大程度上归因于企业设计和运营机制，巨能的未来在于能否打造一支过硬的职业化管理者队伍。
从2002年年初起，巨能就开始推行事业部制运作管理模式，各事业部根据集团的战略规划来制定各自的业务发展规划和计划，真正实现事业部责、权、利的统一。事业部制管理模式推行近两年来，既很好地强化了总部的宏观指导功能，又能体现地方的机动灵活性，解决了上下两层皮的困扰，充分调动了方方面面的积极性。各事业部在各自的职业化领头人带领下，业务的开展显示出了前所未有的生机和活力，其队伍也向着更专业化和职业化发展。
说起巨能八年来的成长和变革历程，安静国概括了一句话就是：当你发现问题的时候，企业就快出事了；当你还没意识到问题出现，就对企业做调整的时候，企业就成功了。所以企业成功和失败实际就差一步。可以说，几年来巨能就是成长中不断变革，变革中不断成长。