公司最近完成了一个新项目，不但预算完全在控制之内，也在原订的期限内推出。项目结束后，高层主管对团队公开大力表扬，但在庆功宴之后，项目人员却一一离职。
这究竟是不是个成功的项目？ 《策略财务》杂志（Strategic Finance）最近分析，一般管理者在规划项目时，往往只考虑到事情的推动，却忽略了人的因素，例如要提供什么诱因与奖励，来留住核心的项目成员和留住项目知识。结果是，短期项目完成了，但对长期的经验累积和人才培养并没有帮助，有时反而导致重要人才的流动。
因此，管理者在推动项目时，除了追求事情的成效外，更应该多注意“人”的课题。项目成员的选择是项目成功与否的一个重要因素。如果项目成员不能团队合作，或对公司文化了解不够，缺乏向心力，那在推动项目时，很可能光协调内部的冲突，就花掉项目经理很多的时间和精力。
但并不是从公司里找到适当的人选后，就可以专心推动项目。项目经理必须根据成员的个人需求，发展出员工的长期生涯规划，让员工对公司更有归属感。在推动项目之前，也要对员工进行教育训练，并且了解彼此扮演的角色。
在选择项目成员时，必须注意几个原则：
在选择项目成员之后，如何激励他们也是项目计划的一部份。应依照成员对于项目的贡献及成就，给予不同型式的报酬。除了以项目为基础的基本报酬外，还可以提供员工红利、股票选择权，以及让员工借贷资金，分期偿还。
除了金钱的报酬之外，给予员工精神支持及额外的时间，也是一个很有效的报酬方式。当项目需要长时间密集的努力时，额外时间是一个很有效的奖励。管理者可以在项目进行时，多给员工一天休假，告诉他们，团队成员的身心状况比项目的期限重要多了。这是个很容易实行，而效果良好的报酬方式。
在选择报酬方案时，管理者要先问，如果这名员工离开公司的话，会发生什么影响？什么样的激励方式，才是对这名员工最有效的？想清楚之后，依据不同员工的状态实施报酬方案，将是较有效的方式。
留住专案成员
很多项目领导人为了达成项目目标，常抱着「毕其功于一役」的心态，要求成员鞠躬尽瘁达成目标为止。事实上，项目结束后，公司还有美好的未来要打拼，如何将这些有丰富经验的员工留在公司，对项目的持续效果将有重大的影响。所以，为了延续项目良好的效果，管理者也应该设计一套留才方式，使项目的成员愿意继续留在公司内。
在留住项目成员方面，当团队成员表现良好时，管理者要不吝于赞赏。不论是针对团队或是个人，都要让成员有受肯定的感觉。除了私下感谢外，管理者也可以根据项目的绩效，找出员工有潜力的地方，提供生涯咨询，让员工有进一步成长的机会。
留才方案的成功与否，从项目完成后的流动率就可以看得出来。如果项目完成以后，项目成员却所剩无几，就表示您的留才方案出了问题。留才方案不是以报酬为主，光是设计诱人的报酬方案还不够，重要的是给予项目成员肯定，留住他们，以累积他们在执行项目时所发展的智慧资本。
另一个项目管理常犯的错误是太过注重项目本身，而忽略了与公司其它部门的沟通。推行项目时，最终使用者的训练也要列入计划。当项目成员尽力于引进新的工具，学习新的企业流程时，假如公司的其它员工，也就是项目的最终使用者，却很少接触到相关讯息，往往会造成日后项目使用的效果不佳。
所以，项目成员要尽早帮助最终使用者熟悉状况，慢慢转移他们的习惯。在项目推行完成后的前三个月，是项目成效的关键时期。使用者往往在这三个月内决定要使用新系统或者拒绝。因此，完成项目以后，如何推动到全公司，更是项目人员另一项重大的挑战。
项目绩效的衡量
在正式评估项目绩效时，管理者要思考在项目完成之后，员工扮演的角色有什么改变？以及，将项目成员的未来与公司未来结合在一起。一般项目的绩效衡量方式往往是以预算及期限来计算，这种做法太过短视近利，无法看到项目对公司长期的影响，也忽略了衡量智能资本的价值。
更周全的做法是，在项目结束后，将项目成员对于公司的投入也列入考虑。项目成员增加了公司多少价值，公司也要对等给予回报。
实行留才方案，考虑员工的生涯及升迁，实现当初承诺员工的现金或股票红利，以及给予表现良好的员工更进一步的机会，都可以使项目的成效持续，为项目管理者及成员创造双赢的局面。