执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标的系统流程。
先从足球说起。德国足球队在世界杯、欧洲杯上的成绩斐然，成功因素当然很多，但喜欢足球的朋友都知道德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行非常得力，即便在比分落后或全队困难时也一如既往。你可以骂他们死板、机器，也可以骂他们不懂艺术足球，但成绩说明了一切。这一点极像企业在市场中的生存方式。虽然我不是德国队球迷但却很敬佩，因为德国队的血里流着执行力文化的特质。
在2002年，最流行的管理话题无疑是“诚信”，而到2003年，则变成了“执行力”。为什么？原因是它们都一针见血地点出企业当前潜藏着的要命危机。
寻找执行力榜样
《执行力》一书畅销全世界，只能说明：执行力不强是全世界企业界，乃至政府职能部门都共同存在的问题。也因为如此，我们看到不少企业开始强化自己企业的执行力。如，华润集团总裁宁高宁还亲自撰文对自己的员工说，战略的正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
伊利集团董事长郑俊怀亲自向员工推荐文章《培育伊利持久发展的支撑点：执行力》，强调好的执行力必须有好的管理团队，要求企业领导以身作则，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力最大发挥。
敢为人先的平安集团动作很快，董事长马明哲认定要把执行力同企业的理念、抱负、责任等同起来，企业的核心竞争力，就在于执行力。神州数码总裁郭为在建立企业执行力上也颇费心机，以适应新的战略转型需要。 还有更多的企业。所以,有人把今年甚至称为“执行力年”。
为此，找到高执行力的企业个案以提炼其经验教训，对想提升执行力水准的众多企业无疑是有益的。但是，寻找结果却让我们有点失望。我们没有找到很典型的有强大执行力的企业个案，可却发现企业普遍存在的很有意思的现象：高层埋怨中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，员工又埋怨中层执行力差，中层当然也埋怨高层执行力差。这形成了一个怪圈。
还有另一个怪圈。在执行力比较流行情况下，不少公司就“总结经验”，硬是挖出了不少“体现自己公司执行力水平”的故事，以作宣传和标榜用。而比较成功的企业，也在强调业绩好是因为执行力强的原因，到底是不是，无从获知。“为什么海尔‘五个一’的承诺，在操作中打了折扣，是因为执行人本身没有把企业信誉看得比生命更重要。产品可以少卖一点，但达不到承诺是没有借口的，除非是不可抗力。”做过企业高层的上海交大EMBA项目主任徐飞博士看法尖锐。
中层的烦恼
执行力并非什么新生事物，早有人奔走呼吁重视它，然而没有得到广泛的及高度的认同，更不像现在一些企业已开始把执行力要素列入考察领导者、管理者以及员工的指标体系中。
可当执行力的强弱被当作衡量业绩的标尺之一时，就会发生很多有“意思”的事情。高层的执行力、中层的执行力、员工的执行力要环环相扣，才能使战略、人员、运营流程很好地相结合，以实现预定的目标。显而易见，中层处于“承上启下”的作用：一是上下级关系；二是所做的工作重要；三是责任——职责需要担负的或被推诿而来的。
事实上，除执行力外，工作的重要性及位置的关键，决定了中层永远是被攻击的焦点。若把一个企业的执行力不强全归结为中层执行力不强，并不尽然。你个人完不完成任务，你的团队完不完成任务，整个企业完不完成目标，光是配置执行力强的中层，以及选择和培养执行力强的员工还不够。执行力光与绩效考核相挂钩不够，因为它还涉及领导者行为、企业文化、人员配置，以及人员流程、战略流程和运营流程。执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标的系统流程。
个人的执行力
执行力遗失是管理上的最大黑洞。做事前怕狼后怕虎，照顾这个人的情绪也照顾那个人的情绪，道理都很动听，但结果往往造成执行力丧失。当我们用“执行力”尺度来诊断企业管理、个人时，会发现很多问题。
谈到执行力，还有一本书不能不谈到，也即——《致加西亚的信》，这是一本更畅销全世界的书，书中所探讨的也有关于执行力的问题。讲述给加西亚送信的人——罗文，他没有问加西亚在什么地方，也没有谈条件，面对上级的托付，如何持着一种敬业精神，排除万难从而完成任务。组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素。如何做一个“给加西亚送信的人”呢？能解答难题的只能靠自己。
两类执行
华硕电脑创始人都是工程师出身，华硕工程师的地位高。华硕副董事长童子贤说：“有的工程师喜欢消费，开着奔驰、宝马来上班。车价比总裁还高，那是你的本事，没问题。但不要因为你的消费、理财妨碍了工作。否则不允许。”
在台湾，华硕电脑董事长的办公桌也是和员工一样普通。让员工认同企业文化，然后才能贯彻企业方针，有执行力。执行可分为策略执行和战术执行。在策略层面，主要是高层和中层如何执行好已确定的策略，关键在于营建一个执行力环境，要点包括：
1． 打造执行力企业文化；
2． 让企业文化、行为策略适应竞争环境；
3． 打造企业和团队的核心能力；
4． 让员工与公司的愿景、价值观相连结；
5． 持续地创造顾客价值；
6． 做好各业务单元、部门之间的沟通。
在战术层面，也即指人们挽起衣袖来做许多琐事的过程。主要是基层主管、员工如何执行好安排下来的任务，关键在于细节，应留意两个原则：一、未来可能发生意外；二、如果事情进展很顺利，再看看前一个原则。
执行力是一场变革
如何突破这个怪圈？光强调“3分策略，7分执行”，不会产生多大的功效，其实，这强调的是执行的重要性，以及策略与执行的关系，谈的都很宏观。
在公司推行执行力也许是一场变革，最大的困难是小利益团体的阻碍，部门利益的阻碍。如果要问什么是执行力强？什么又是执行力弱？问题确实比较难以回答。对企业来说，可以用业绩、成长速度、灵活性、反应能力等来衡量，而对一具体的个人来说，衡量标准就是准时地按质按量完成自己的工作任务。
执行是一门如何完成任务的学问。
附文
执行力不佳的
8个原因
1. 管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。
2. 管理者出台管理制度时不严谨。经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。
3. 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。
4. 执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
5. 在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总。
6. 工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。
7. 培训中的浪费。很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。
8. 公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企业文化没能有效地取得大家的认同。
执行型领导者要做的7件事
负责执行的领导者应该做些什么？如何避免成为一名微观管理者，如何避免陷入企业日常管理的细节之中？《执行——如何完成任务的学问》列出了领导者的7条基本行为，每一条后面的要点，是我们根据作者的论述整理而成。
1 了解你的企业和员工
● 领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中，绝不能采取一种若即若离的态度。
● 深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性。
● 问一些尖锐的问题——高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。
● 深入实际可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。
● 与下属建立私人关系。领导者的个人参与、理解和承诺是克服管理者消极（有时候甚至是积极）抵触情绪的必要条件。
2 坚持以事实为基础
● 实事求是是执行文化的核心，因为员工和经理大都尽量避免或掩盖事实。
● 领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。
● 坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其他公司比较的时候。“我们目前的状况怎样？其他公司是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。
3 确立明确的目标和实现目标的先后顺序
● 领导者更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。
● 领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。
● 明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识。
4 跟进
● 如果得不到严肃对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，这也是执行不力的一个主要原因。
5 对执行者进行奖励
● 如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。
● 不具备执行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。
● 领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。
6 提高员工的能力和素质
● 领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。
● 对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。
● 仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，这是最有效的指导方式。
● 掌握提问的艺术，通过提出一针见血的问题，迫使人们对问题更为深入地思考和探索。
● 问题的关键并不在于是否完成了自己的任务，而在于他们的行为。
7 了解你自己
● 要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。
● 情感强度来自于自我发现和超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是使其拥有足够力量完成任务的源泉所在。
● 对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。
● 情感强度四个核心特质：①真诚。率真坦白，言行一致，表里如一。②自我意识。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点。③自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责。④谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题。