总裁如何学习和如何改善自己已经成了一个迫在眉睫的课题，但从各持己见，莫衷一是的茫茫书山，种种培训，和自身的实践中如何拼出自己的体系，延伸自己的体系，而不是在散乱的碎片中挣扎。
一个似曾相识的情景困惑…
一家公司主要部门的高级经理们汇集在一起共同探讨领导者的素质问题。
他们知道，公司的业绩急需改进，并就此请教了两位咨询专家。其中一位专家站起来说：”好，让我们假定我们现在拥有了这一企业，刚刚完成了融资购并。企业现在已经是我们自己的了。我们将采取什么措施来改善企业的经营业绩呢？”
数分钟后，放在前面的大写字板上就写满了建议：关闭这家工厂；封存那条生产线；开除那些平庸的管理人员。”好极了！”咨询专家说。”现在我们来探讨我们应如何在实际中进行这些工作？”
然而，接下来听到的议论与平时处理这种事情时所听到的议论毫无二致：”我们不能这样干。”
我们不能这么干？为什么？
“因为这太残酷，太激进了！”有人回答说：”这么干会’伤筋动骨’；没有人会愿意这么干”。或者是：”所需采取的措施太痛苦，难以付诸实施。”
当这个回答一遍又一遍地被重复时，我们不得不抛弃这一貌似答案的说法，进一步地质疑：
为什么会出现这种情况？
问题：什么局限了总裁？
我们的思考为什么总是如此刻板，为什么总存在误区，为什么我们明明知道什么是对的，知道什么样的做法是最好的情况下，还是迈入了误区呢？
为什么我们的思考反而影响了自己作出正确决策，使我们在现状中迷失，越来越无力？
我们认为是以下因素局限着我们的思考：
1，没有足够的洞察力看清系统的特性，系统的复杂性，无力挖掘其规律。
2，管理能力有限，无力驾御企业的惯性，没办法对它进行变革。
3，个人的知识背景有缺陷，这些缺陷会扭曲和损耗高层的判断和行动，无法正确输出自我和团队的力量。
4，个人专业视野局限与信息的单一。
5，害怕想的太多太烦琐，害怕动荡，害怕进入自己不知道的知识领域。
有人甚至据此预测：在未来的十年中，导致总裁失败最重要的原因将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识，而是–害怕采取重大而又痛苦的决策。
随着环境的变化，未来总裁在企业中角色发生的变化，更加剧了这决策挑战的难度。
过去重要的是管理能力–在今天更重要的是预见能力，一个总裁要能够在预见明天、实施今天和准备变革三者之间取得平衡
过去对企业重要的是核心产业的成长–而今天要处理好突变的资源、措施、思路与今天的核心产业之间的关系。
过去起主导的是核心产业–今天产业+资本，显形收益与隐形收益的思考将更为重要，必须关注产业的潜力、回报率、资本的功能。
这就更加剧了总裁思考的难度和挑战，可以说怎么思考，思考些什么成了企业不可逾越的难关。
从线性思考到多元化思考
在面对企业未来挑战时，总裁抛弃原有的线性思维，努力地修炼完成自己的多元化思考能力。
事实上，作为一个优秀的企业领导者，要适应环境，你必须形成从多个角度分析和思考问题的习惯，在分析关键要素时，也要同时关注到其它相关因素的影响。换言之，在未来的环境中，你必须能做到多元化思考；同时关注结果和过程、同时关注生存和发展以及同时关注业务和管理。
同时关注过程和结果
巴林银行突如其来的倒闭，就是过分关注结果的一个典型教训，巴林银行的驻新加坡机构的盈利迅速提高–一个优秀的结果（可能是几年前导致的）–以致于所有的人都认为一切运转良好，但这一过去带来的结果并不能测评巴林银行的未来会怎样，也不能揭示出现在仅仅一个驻新加坡机构就已在拿超出银行的全部资产在赌博，正在发生的事实决定了巴林银行的未来。但如果巴林银行运用了对过程的管理，也许就会是另一个结果了。
在今天这一个以变化迅猛为特征的时代里，单纯依靠结果指标，而不是过程来管理企业，就好像用汽车后视镜来驾驶–如果道路笔直那么一切尚好，但是，如果道路上有数十个急弯道或迎面而来的车辆，那后果可想而知。
以上的一切都在告诉我们，为了有效竞争，我们必须将注意力从集中于利润的”近视症”，转向”多视角”来测评企业的绩效–同时观察企业的各个方面。
1、同时关注生存和发展
大多数管理人员发现一个重要的心理盲区：这些人全神贯注于现有业务，使出浑身解数来将现有产品的市场开拓，销量增加；反过来，增加产能，如此循环往复，奔波于其中。
然而，突然一段时间，他们发现产品市场竞争激烈，产品利润率剧烈下降。面对残酷的广告战或价格战，大多数的企业无路可退。结果是，部分幸运的企业能顺利存活下来，而更多的企业在一年内损失掉前面十年所赢得的利润，走向了倒闭和被兼并的境地。
2、管理还是业务
中国某知名的生物保健品公司为了扭转公司不断恶化的局面，总裁将其全国各分子公司的高层管理人员集中在总部进行封闭式思考，希望在一个月内完成对公司发展的战略性思考过程。一个月后，公司的许多产品市场已经被竞争对手抢走。
在创业初期，很多老总都会坚定地主张”先把业务搞上去，再来抓管理”这一理念。殊不知从推行这一主张的第一天起，他们就已经种下了一颗将来必然要承受的苦果。当有一天，业务果真如其所愿，顺利地达到理想水平，回头来抓管理时，发现企业中矛盾和问题千头万绪，不知从何抓起；于是又将主要精力投入抓管理，从此陷入一个恶性循环。
多元化思考的修炼
要能做到同时关注生存与发展、同时关注管理与业务、同时关注过程和结果，总裁必须通过对思考能力进行针对性地修炼。
多元化思考的修炼主要包括三个层次：
（1）开始习惯于考虑过程的多种因素；
（2）开始在思考中设定尽量多的目标
（3）把时间跨度因素融入多元化思考的过程中
开始习惯于考虑过程的多种因素
比如，当你想增加某个区域的销售量时，你就必须同时关注广告投入的效果、经销商的利益、区域竞争对手可能对价格调整的反应等等多种因素。
因此，在充分跟踪获得各种信息之后，你也许不仅要考虑增加区域内广告的投放量，而且还要根据具体情况，采取适当幅度的价格调整、或者拓展经销商渠道，改善经销商的利益分配情况等等措施。
在多种因素的变化分析中，不断的去关注目标的实现情况，能协助管理人员建立多个模型，逐渐加深对事物的认知。
开始在思考中设定尽量多的目标
进行多元化思考的修炼，为自己设定尽量多的目标是必经之路。在企业的发展过程中，不仅要关注对财务目标的重视，同时对非财务目标的关注也非常重要。这些非财务目标包括顾客满意度、内部的创新与学习和内部流程等等其他标准。
哈佛大学的两位教授1992年推出的综合积分卡方法，使成功地兼顾这些目标成为可能。对多重目标的设定是实施该管理方法和技术的先决条件。
把时间因素融入多元化思考的过程中
多元化思考修炼的最高境界就是把时间因素融入多元化思考的过程中。只有加入了时间因素，多元化思考的修炼才能有意义，企业才有可能获得跨越时间限制的发展。
而在这一层次的修炼中，能使企业通向成功的未来道路就是构筑核心产业、成长产业和未来产业的三个层级的发展构架。
通过核心产业来获得成长产业的发展资金，并从中抽取少量风险资金投入可能的未来项目，逐渐完成成长产业向核心产业、未来产业向成长产业转化。这样，总裁通过构筑这种三层级的产业，可以一浪又一浪地推进公司的业务，从而获得长远发展的持续动力。
从思考到行动–反观自照
总裁还须通过修炼获得一种能力，使他的多元化思考的成果能够有效地转化成行动，也就是总裁还需要具备反观自照的能力。
在企业中，我们发现经常性的浅表而粗疏的思考，已经构成大家思维上的一堵隐性的墙，无法突破。这堵墙隔断了大脑中原来连在一起的突触，阻碍了一个人把思考进行得深刻，把思考转化为行动。我们发现那些习惯于浅而疏思考的人们会容易在一连串的为什么面前恼羞成怒，也很容易把自己封闭起来：我的主意不好，你们另请高明吧！
并不是这些人真的认为细节不重要，也并不是这些人易怒，一切在于他们没有形成一种好的（思考–构想细化–形成方案–比较–形成操作方案–从操作中学习–改善思考）机制。
我们把以上这种机制叫做反观自照，它指的是一个人把思考转化为行动，从行动中学习的行动能力，这种行动能力是一种很特殊的能力，它既不是单纯的学习能力，也不是一种应用能力。它是一个人在思考、学习与操作之间来回跳跃，不断推进思考、行动的能力。
反观自照的修炼
总裁通过修炼，形成多元化的思考能力，思考的广度由此而加深。但是如果不进一步地修炼反观自照的能力，我们将无奈地停留在空想共产主义的乌托邦国度中而不能自拔。我们会发现，明知很多事情等着我们去做，但是却没有足够的执行力去完成。
反观自照的修炼可以分为三个层次：
1.自我评估和研究的积极性；
2.不同的知识领域挪用，嫁接应用于自身及团队、企业的积极性；
3.从结果中学习，升华成理论，指导下一次实践的积极性。
自我研究和评估的积极性
在企业中，由于没有准确地告诉大家需要学习什么，什么才是企业所需要的，然后再将学习的知识如何用到企业的决策和解决问题中，使得企业中的学习一开始就失去了方向和针对性。
我们往往已经具备充分的知识，但通常得到的反馈是：学的知识还不够，还必须学习更多的。但对于如何使用它们的方法，我们学习的并不多，这实际上是一种关于学习的学习。缺乏了这种学习，企业的培训和学习是不可能对企业的发展有所裨益的。
将不同领域知识挪用，嫁接的积极性
原创性固然很伟大，但将它应用到别的方面，也许更有价值。瓦特发明了蒸汽机，但是他的伙伴把它应用到纺织机上，从而促动了工业革命。六个Sigma是两个年青人在摩托罗拉发明的一种评价系统和管理方法，但从中获利最大的是通用电气公司。
雅芳把金字塔直销用的很好，但安莉（AMWAY）用的更好！订单式直销由来已久，DELL是这个方法的佼佼者。这样的例子有很多，从某种操作中总结出一种模式（方法），推广到更大的、更新的领域显然是他们共同的行事模式。
在嫁接方面最有成就的人并不是爱迪生等发明家，其而是一些企业家–连续生产（福特）、预制式房屋、网上拍卖、在家办公、尼龙的新用途、莱卡的全球合作伙伴销售计划、SAP与国际五大会计师事务所的合作（销售ERP软件与进行相关咨询服务的组合）、SHELL发明的用情景剧来进行长期规划、中国三株结合军队建制与销售组织等等。
从结果中学习，升华成理论，指导实践的积极性
这是个人反观自照能力修炼的最高层次。在这个层次上，不仅要求能善于应用，而且更善于从结果中学习，把操作升华成理论，形成一种模型，并积极应用到下一个实践中去。
这种模型有别于企业中的经验和模式。
因为时间和事实都证明：经验和模式是两个极为可怕的东西。经验使某人不愿去深究问题背后的真理，或者追不到家，找不到真正的缘由，经验扼杀了重新认识的机会。
模式更可怕，它经常被作为保障成功的一个可靠的手段、一种复制成功的工具，但任何模式只是某个过去操作的编码。
反观自照的素材
反观自照需要有修炼的素材，一般来说，修炼反观自照的素材来自于：
与标杆企业比较
你是这个行业或领域的游戏规则的制订者吗？如果不是，看看那最好的企业是怎么做的。与标杆企业比较，了解他们在营销、管理的流程，借鉴他们在个方面的成果，吸取一切有利于你的东西。站在巨人的肩膀上你才能走得更远，不是吗？
与正在变革的企业比较
我们身处一个不断变革的年代，每一个新技术、新思想的出现都会给我们带来无法预计的成功机会。事实告诉我们，只有不断变革的企业才有可能胜利。和正在变革的企业比较，努力在动态环境中寻找机会。
与某个案例比较
从别人的失败和成功中吸取经验是智者的行为，过去的案例是一个最大的宝库，在其间去粗存精，找到你需要的，你可以避免很多的失误和可能付出的代价。
与某个理论对比
理论是从事实中总结并抽象出来的，它不能解释全部的事实，但一定能解释一部分的事实，找到最适合你的理论，拿到你的现实问题中来，看看有没有可借鉴的地方。
与自己的不同阶段比
你很一定怀念创业时组织团结、斗志昂扬的情景，在企业中所有人都在努力地朝着共同目标前进。可是现在不同了，好像各种问题层出不穷。试着与你发展的不同阶段比一比，也许可以发现目前的一些问题的根源。
与自己的矛盾比
你遇到过前后矛盾的地方吗？或许前两天你觉得自己的某项决策英明，而你今天就已经懊悔，那个决策也许是你一生中最愚蠢的一个决定。为什么会这样前后矛盾呢？思考一下你的矛盾，可以让你更清晰的看清一些核心的问题。
一些相关的探讨–影响多元化思考与反观自照的因素
修炼多元化思考和反观自照的能力，使总裁能够从容面对环境的剧烈变化。但是对于每个企业而言，总裁还必须有效克服存在于企业和个人的阻力，才能成功地推进企业的变革管理。
隐性文化
对企业中的隐性文化问题予以高度的关注。隐性文化是相对于企业的显性文化和制度而言的，它指的是企业在长期的发展过程中，在企业成员之间或企业内部形成的一种默契，这种默契从实质上影响着企业成员的行为和思想。
就像人的潜意识一样，隐性文化在一定程度上对企业成员做某种行为和不做某种行为有着潜在的约束作用，这使企业内总是存在有些约定俗成的制度，限制人们的创新活动或者变革计划的实施。
隐性文化是不具备自我完善功能的，它在通常情况下，是无法以文字或图形等显性化的手段来表示的，在企业内部无法完成对隐性文化的改善和调整。
伴随着企业的发展壮大，隐性文化的力量也会越来越强，企业中开展大幅的变革困难也愈来愈大。实际上，很多推进变革的企业里，隐性文化的负面影响经常使得企业变革无法深入甚至变革计划被迫流产。
因此总裁修炼时必须注重对隐性文化或制度的挖掘，争取使企业的隐性文化最大程度的显性化，使它具有改善的机会，也为企业进行变革管理扫清了障碍。
系统自适应
企业中的保守主义有些类似于坚持那些过去的成功经验。然而，当日益增长的保守主义盛行于组织时，组织并非仅仅只是继续重复那些已知的行为模式。面对来自外部的威胁，组织总是”回归自己的根”，而不是寻找新方法来迎战这些威胁。
从根本上来说，组织中总会有一个掌握权利的核心，这个核心可能是财务、工程、营销或者其他别的，这一核心是企业这个复杂系统的自适应性而形成的。
逐渐地，会有越来越多的证据表明，组织的经营方法与变化了的环境的要求出现了错位。而组织的权利核心群体会将组织绩效不断下降归罪于他们允许其他”不可靠”的职能部门获得了太多的权利或者自治。因此，他们的反应是重新进行集权，行使他们的控制权。
检视心智模式
我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，但这种心智模式总是不完全的，心智模式的问题不在于它的对或错，而在于了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。
对自己的心智模式，进行经常的梳理和检视，将会有助于总裁克服自我的心智障碍。
过去电脑制造商会说：”所有人都在乎功能”。因为他们一直都未觉察自己的心智模式，所以这些模式一直未受到检视，在DELL成功之前，这些模式也就一直没有改变。
当外部世界发生变化时，制造商的心智模式与真实的情况之间的差距拉大，就会导致反效果的行动，整个产业可能慢慢发展出与现实之间搭配不良的心智模式。
行动中的反思
最高管理层或者受过教育的精英们以他们无穷的智慧制定着政策、预算、销售额目标和成本目标，并把这些决定一级一级地传达下来。
这样，组织的每一级都要对照这些标准监督着下面各级的执行情况，找出其中的差距，并处理出现的任何偏差。在这类组织中，各个不同的等级中很少有机会质疑或者懂得如何质疑这些目标的有效性，以及这些目标是否适合不断变化的环境。靠目标来进行管理的系统往往呈现出单循环认知的特点。
但是未来的环境要求企业不仅能识别到实际情况与计划水平或者预期水平之间的差异，而且还能对计划本身提出质疑，并考虑到实际环境的变化做出调整。这些标准不再是一成不变的，他们是组织整体战略的一部分。但要由那些最接近实际工作的人对这些计划做出解释并在必要的情况下做出变动，以便适应当时当地的知识和重要的环境变化