光明乳業是中國著名乳製品公司，其業務在近幾年中不斷地增長。企業的規模和經營效益也不斷的提高。面對著不斷擴大的企業規模，企業的最高決策者逐步地感受到如何管理和評價管理團隊的重要性。之前，決策層制定了利用經營業績指標來管理和控制管理團隊，並確定了其他業績指標，且與管理團隊簽定了業績合同。但是，管理的效果受到一定的影響，特別是決策層感到自己制定的指標缺乏一定的內在聯繫，考核指標不能夠與其職責相匹配；另一方面，自己設計這樣的體系要耗費管理層大量的時間和精力。因此，決策層決定聘請外部的諮詢公司協助制定績效考核體系。以下是筆者與光明乳業負責此次績效管理改進項目的人力資源總監張大瑞先生所作的一次對話，從中可以詳細了解光明乳業成功實施績效管理的經驗。
問:公司在制定績效管理體系是以什么為切入點的？
答：在這次績效管理體系優化的項目中，在諮詢公司的協助下，我們引入了戰略性的績效管理體系——平衡計分卡。平衡計分卡的設立是為了在公司內部有效溝通公司戰略目標、引導公司實現流程最佳組合併控制流程風險和引導員工行為以求實現公司戰略。因此，這次我們在制定績效管理體系時是以企業戰略為切入點。而我們原先雖然有自己的明確的發展戰略，但並沒有制定相應的考核指標，或者是指標並沒有與戰略相匹配。因此設計指標時，我們首先對公司的戰略目標與發展方向等重新進行理解、分析與歸納。基於對公司整體戰略的理解，明確公司整體優化的關鍵成功要素。而管理人員普遍反映通過戰略導出的績效指標比以前更能體現公司和事業部發展的方向。
問：在設計績效指標的過程中你們採用了哪些設計原則？
答：正如前所說，在績效指標設計過程中，首先應當全面反映企業戰略的要求。而由於我們公司是多個不同事業部組成的，那么績效指標也應根據各事業部自身的業務特點及戰略要求而確定。以平衡記分卡的思想作為績效指標體系建立的基礎，指標不僅包括財務面的結果性指標，也包括客戶面、內部運營面和學習成長面的過程性指標。同時，指標體系中針對前期診斷工作中發現需解決的重要問題設計了相應指標。如發現財務部門財務分析的工作做得不夠，而這個工作對企業很重要，就對相關的財務人員設立了財務分析管理報告數量和提交及時性的指標。
職能部門的指標我們盡可能選擇該部門能直接影響的指標，如取消了原來對人力資源部門考核不可控的銷售額和凈利潤的指標。
不同指標對一個崗位來講，其重要度是不一樣的，這就是所謂指標的權重。相對而言，上級較下級的財務性指標的權重高一些、非財務性指標的權重低一些；較面向市場的崗位（如銷售經理等）相對內部管理的崗位（如人事經理等）的財務性指標的權重高一些、非財務性指標的權重低一些。基於以上這些原則設計出來的績效指標，各級管理人員普遍認為比以前更合理，在簽訂績效合同時，減少了爭議，非常順利。
問：當一套指標體系設計好以後，你們如何來評價績效指標是否完善呢？
答：績效指標體系的評價從三個方面來進行，即對指標結構完備性、指標內容完整性和指標操作可行性三方面進行核查。
結構完備性主要考察指標是否從財務、客戶、內部運營和學習成長四個角度來衡量，是否與實現企業戰略所需的關鍵成功要素相對應，對崗位的考核指標是否與該崗位的職責與權限相對應，是否對崗位重復考核，或者是否遺漏考核；
內容完整性主要考察指標是否有明確的名稱、具體的計算方法，是否說明數據來源、考核頻度，是否合理確定權重以及是否有明確、合理的目標值？
操作可行性主要考察指標是否具有可評價性，支援數據是否具有可獲取性，數據來源是否具有可靠性，目標值是否具有可實現性。
問：績效指標設定好以後，是否可以在執行過程中進行調整？
答：這一直是困擾我們的問題。為了維護指標的嚴肅性，原則上來講，不考慮進行所謂的年中指標調整。只有在一些特殊情況下，當市場上發生了行業性的不可抗因素，而且這個影響對整個行業來講是長期的，可以相應地調整相關指標的目標值。但在做這項調整工作時要非常慎重，處理不好，容易引發其他相似崗位的意見。
問：根據你們的經驗，企業在做績效評估的過程中應該注意什么？
答：績效評估確實是一個相當關鍵的環節，而且是整個過程中時間最長、貫穿於日常工作中的一個環節。從績效評估的步驟來講，主要有以下工作：a、收集並審核有關績效數據；b、對每一個KPI在績效合同上進行打分並可寫下注解也可由你的下屬先做自我評估；c、和你的下屬進行一次正式的交流，並作必要的解釋和討論。如你的下屬有異議，可給予他一定時間去核實績效數據。如有偏差之處應糾正；d、與你的下屬討論哪些領域是需要提高和改善的；e、與你的下屬討論其個人技能提高及職業成長的需求；f、與你的下屬達成共識。
而在績效評估過程中應當注意：a、評估應針對預先制定的KPI及其標準進行，而不是與其他人或部門的評估結果相比；b、階段性的評估和溝通應在一年內多次進行；c、績效考核的數據應定期收集；d、相似的崗位應有可比較的績效標準和評分，如：不同部門的秘書（見表七）。
問：作為一個主管，除了為下屬設定和評估績效指標以外，還可以做哪些工作？
答：當然，指標的設定並不只是為了年底的評估有據可依。作為一個主管，更應該在日常工作中對下屬給以支援，幫助下屬完成指標，這就是所謂的績效支援工作。以前我們並沒有意識到有哪些工作可以做，其實績效支援工作可以包括很多內容，如：實踐中指導，實踐機會，能力，知識的培訓，提供有效工具，工作環境，團隊氣氛，授權和下放工作，制定個人發展計劃，信息分享，處理矛盾和衝突等。
問：其實有很多企業也在實施類似的考核，以此作為年終獎發放的依據，是不是績效評估的結果還可以作為其他工作的依據？
答：確實，績效評估的結果不僅可以用於年終獎發放工作，還有其他的工作可以做，這就是績效結果管理的工作。一般來講，績效評估結果可以作為獎金髮放、年度加薪、員工晉升、員工培訓、聘用與否、職業發展規劃和企業/部門明年目標設定的依據。
問：在績效管理實施過程中，是不是主要由人力資源部門來進行？其他部門該扮演什么樣的角色？
答：以前人們一直認為績效管理是人力資源部門的事情，但實際上在實施績效管理的過程中，人力資源部只是作為變革管理者來推動實施工作的進行，而企業的總經理是績效管理體系的源動力和帶頭人，各職能部門負責人是主角，財務部是數據供應商。
問：中國許多企業現在正處於快速發展的階段，組織結構和人員時有調整，一些基礎數據也相當不完整，業務流程還不盡完善，那在實施平衡計分卡時應該注意些什么呢？
答：確實，中國經濟目前正處於高速發展的階段，就像我們公司一樣，許多企業的管理還是處於逐步完善的過程之中，基礎數據不完整，業務流程不完善，組織結構和人員時常變動。但我們不可能等到管理完善以後，才去採用更先進的管理方法。而且，實施平衡計分卡的過程既是幫助企業完善管理的過程，也是幫助企業發現問題的過程。在這次項目過程中，我們就對許多業務流程和組織架構不合理的地方進行了調整。另外，平衡計分卡的實施本身也需要不斷完善，企業需要在實施的過程中積累經驗和教訓，找到符合企業自身特點的績效指標，使目標值的設定更趨合理。
總之，以平衡記分卡為核心的績效管理體系是：推動變革的工具，企業進步的衡量尺度，主管的管理手段，是對員工的投資。