随着中国加入世贸，越来越多中国本土公司纷纷走出国门，如海尔在北美开设工厂，TCL以820万欧元并购德国施耐德，华为在美国成立销售公司。。。。。。据权威部门统计，中国企业在境外办起的企业累计达6200多家，对外投资总额74亿美元，遍布全球160多个国家和地区。中国已成为发展中国家最大的对外投资者。这也就意味着越来越多中国经理将被派往国外分公司工作。这些外派经理到了国外，会体验不同程度的“文化休克”。了解“文化休克”的原因、症状、过程和减轻方法，将对外派经理在国外工作和生活有巨大裨益。
“文化休克”这个概念最早是由世界著名文化人类学家Kalvero Oberg在1960年首先提出的。他把这一概念界定为“由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症”。
“文化休克”引发原因
当人们到国外工作、留学或定居时，常常会体验到不同程度的心理反应，这种心理反应现象在跨文化管理学中称作“文化休克”（Culture Shock）
在跨国公司里，由于外派经理或其家属的“文化休克”，不得不终止国外工作任务而回国的例子不胜枚举。这不仅为公司造成巨大经济损失和时间浪费，同时还给这些失败的外派经理心理和家庭造成难于医治的创伤。摩托罗拉公司对讲机事业部负责外派任职的经理Linda Kuna指出，海外任职失败损失的不仅仅是钱，“外派经理失败，就有可能破坏跟东道国的关系，这不仅会丢失业务机会，而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。”
一般来说引发“文化休克”有以下三点原因
1） 在异国文化中丧失了自己在本文化环境中原有社会角色，造成情绪不稳定。
2）价值观的矛盾和冲突。长时期形成的母文化价值观与异国文化中的一些价值观不和谐或相抵触，造成行为上无所适从。
3）异国文化中，生活方式、生活习惯等方面的不同使得身处异乡的人难以适应如吃东西不一样等等。
“文化休克”的过程
“文化休克”大体经历四个阶段：蜜月阶段(Honeymoon Phase)、沮丧（或敌意）阶段(Anxiety or Rejection Phase)、恢复调整阶段(Regression and Adjustment Phase)和适应阶段(Acceptance and Adaptation Phase)。“文化休克”的变化过程一般呈“U”型曲线图表来解析（见图）。
（1）蜜月阶段：指人们刚到一个新的环境，由于有新鲜感，心理上兴奋，情绪上亢奋和高涨。这个阶段一般持续几个星期到半年的时间。人们常常是在到其它国家以前对异邦生活、工作充满美好的憧憬。来到异国文化环境中后，刚开始，对所见所闻都感到新鲜，对看到的人、景色、食物一切都感到满意，处于乐观的、兴奋的“蜜月”阶段。虽然有的人在整个短期的异国逗留中都可能停留在这个阶段，不会有文化休克，但是，在较长时间的异国文化环境中生活，很多人在进入新的文化环境一段时间后，就会进入第二阶段，即沮丧阶段（或敌意阶段）。
（2）沮丧阶段：“蜜月”期过后，由于生活方式、生活习惯等方面与自己文化不一样，尤其价值观的矛盾和冲突。在国外生活的兴奋的感觉渐渐被失望、失落、烦恼和焦虑所代替。这个阶段一般持续几个星期到数月的时间。（当然，有的人也不一定会经历沮丧或敌意阶段。）在这个阶段，处在异邦文化中的“外乡人”由于文化的不同，加上人地两生，孤独少援和种种生活不便，原来认为是规范的良好的生活方式在异文化中频频碰壁，还有可能由于不了解本土文化和习惯被本地人嘲弄、伤害，很容易感到迷惑和挫折。人们在对付这种心理上的沮丧、失落感时，有以下种种表现：一种是敌意。在沮丧期的一些人常常看不起本地人，嘲笑所在的地区或国家。有的人还可能以损害个人和公有财产来发泄其敌意。另一种是回避。有些人可能回避与当地文化的接触，他们不仅不愿意讲不愿意学当地语言，而且也不愿意与当地人接触。他们喜欢在自己的“老乡”中消磨时间，甚至以酒解愁等等。在严重的情况下，有的人会由于心理压力太大而返回自己的家乡。
（3）恢复调整阶段：指在经历了一段时间的沮丧和迷惑之后，“外乡人”逐渐适应新的生活，找到了对付新文化环境的办法，解开了一些疑团，熟悉了本地人的语言，以及食物、味道、声音等非言语语言，了解了当地的风俗习惯，理解到异文化中不仅有缺点，也有优点。他们于是与当地人的接触多了起来，与一些当地人建立了友谊。他们心理上的混乱、沮丧、孤独感、失落感渐渐减少，慢慢地适应了异文化的环境。
（4）适应阶段：在这一阶段，“外乡人”的沮丧、烦恼和焦虑消失了。他们基本上适应了新的文化环境，适应了当地的风俗习惯，能与当地人和平相处。
防止和减轻文化休克的办法
“文化休克”虽然经常发生，但是还是有很多方法可以避免或者减少其影响。
一． 跨文化培训
根据著名跨文化培训公司-Windham International 2000年的调查，世界75%的外派经理在外派前都要接受公司为他们精心安排的跨文化培训。一般的跨文化培训要求外派经理的家属也要参加，因为根据以上同一个调查，外派经理任务失败的最主要的三大原因是配偶不满意（96%）、家庭顾虑（93%）和适应能力弱（93%）。跨国公司如美国电话电报公司( AT&T)、宝洁、通用电器等在外派人员出国前提供多种跨文化与语言培训。
跨文化培训一般分三种方式（Approach）：
1． 知识提供方式(Knowledge-Giving Approach)。包括东道国和地区的文化和相关知识讲座，跨文化理论课等，培训往往通过授课、电影、录像阅读背景资料等方式培训。时间一般为一周以内。培训强度较低，目标是提供有关东道国商业和国家文化的背景信息已及有关公司经营情况等。
2． 情感方式（Affective Approach ）。培训内容一般除了第一种方法还包括文化模拟培训，压力管理培训，文化间的学习训练，强化外语训练等，培训方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模拟等。时间一般为期1-4周不等。培训强度为中等，培训目标为培养有关东道国文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义（Ethnocentrism）。
3． 沉浸方式（Immersion Approach）。除了以上的内容外，一般培训在东道国进行，与东道国经验的经理会谈。培训内容包括跨文化能力评估分析、实地练习、文化敏感能力培训等等。培训时间一般为1-2个月。培训强度较高，目标欲达到能与东道国国家文化、商业文化和社会制度融合相处。
二． 聘请文化顾问进行指导和训练（Personal Coaching from Cross-Cultural Consultants）。
聘请文化顾问，专门进行个别辅导，指导管理者如何跨越不熟悉的文化领域。有许多大的跨国企业运用“文化翻译”，帮助新的外派经理和家人解决刚到不同文化中所遇到的问题。文化翻译有助于外派经理顺利过度到东道国社会，并解释出现的误解，更快地协助外派经理融入东道国的文化与生活。
三． 自我训练
外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与那些在目标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和结交那里的人们。同时，也还要帮助家人做好准备。
黄伟东（Donny Huang）
磊石跨文化发展有限公司总裁
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