今年一月，继来自澳大利亚的杰森和新加坡的吕丽莲在2002年年初当选浦东一个居委会的干部后，上海国际商会和上海世界贸易中心协会副会长名单上，又出现了3位“老外”的名字。男女“老外”乐在上海当“官”，成为开放的上海又一道风景线。许多上海人用“破天荒”来形容这些“老外”担任在中国至少位列“副处级”的官职，而这在我国各地的国际商会中也是一个首例。
随着中国经济日益国际化和全球化，“老外”到中国“当官”，接着，到国企当“老总”将会越来越普遍。现在，为了提高国际竞争力，不少著名国企如平安保险、TCL等已开始纷纷引进外籍高级管理人员。随即，我们不管在那里工作，将会成为跨文化团队的一员。这种跨文化团队能否完成预期任务和实现1+1》2的效果，关键在于克服团队队员之间文化差异和充分利用团队多元文化背景。低估文化的差异在跨国团队中的影响是危险的。
每人生活在自己价值观视野中
我们的遗传基因、传统、家庭和学校对我们的影响、我们的社会规范、准则，还有我们的语言决定了我们的视野的远近（见图一）。任何人只能看到自己视野范围内的事情，而个人的视野是有限的。我们可以通过在其他国家、文化中生活，学习他们的语言，阅读其它文化关于哲学、心理学、和文化及其它专题书，与不同文化背景的人交往以拓展我们的视野。要不然，我们每个人只是中国人的视野、日本人的视野，美国人的视野。。。。。。结果会对其它文化很容易产生偏见，造成与来自其他文化的队员之间的隔阂。
处理视野差异—建设跨文化团队的关键
要建设相对和谐、高效的、国际的、跨文化的团队，是跨国公司实现国际战略的主要手段。我们应从何处着手？首先，一定要了解是什么使得来自不同文化背景同事/队员能保持工作、学习的活力。要了解这些，根据图一，除了了解人的共性和个人的性格外，更重要的是了解他们的文化，他们的社会话过程，他们的价值观是什么？是什么在影响他们的价值观、行为规范？什么能激励他们？充分利用队员多元文化背景和他们不同的视野，是建设跨文化团队的关键。
如何了解文化？最好的好方法是根据世界著名跨文化管理学者Geert Hofstede 对文化的解析，为了更好地让读者了解文化，他把文化比喻成一个洋葱（见图二），有很多层。最外表的一层称象征物(Symbols) ，如服装，语言，建筑物等等，这些象征物具有特别的意义，只有熟悉所在的文化的人方能理解其所包含的意义。第二层是英雄人物性格 (Heroes), 在一种文化里，人们所崇拜英雄的性格也就多多少少地代表了此文化里大多数人大性格，因此, 了解英雄的性格, 很大程度上也就了解英雄所在的文化的民族性格；第三层是礼仪 (Rituals )，礼仪是每种文化里的对人和自然独特的表示方式，比如在中国文化里，主要场合吃饭时的位置安排，很有讲究。日本人的鞠躬和进门脱鞋。最里的一层是价值观(Values) ，指的是什么是好，什么是坏，什么是美，什么是丑，这些标准因文化不一样而绝然不同。价值观也是文化中最深邃，最难理解的部分，也是文化的基石。象征物、英雄人物性和礼仪通过文化实践表现出来，一般人也能看见，但是，只有熟悉起所文化的人方能真正了解其所包含的意义（见图二）。
不同文化对世界和自然有着不同的理解和看法, 有不同的价值观, 这些决定性地影响人的思维方式和行为规范。文化本来没有好和坏之分，只有不同之别。就如布莱斯。帕斯卡在其《感想录》所说的名句“在比利牛斯山这边是真理的东西，在比利牛斯山那边就成了谬误。”
培养接受和尊重不同文化的意识, 是掌拓展我们的视野良好开始。当然，了解文化的最佳方法是学习其语言，通过语言了解和熟悉不同文化的价值观。
一个跨文化团队中的成员，了解了队员国家的基本情况，熟悉其文化特点，同时，清楚自己文化的特征，这样，队员的思维方式就不会局限在自己文化的范畴内，能发挥各自的优势，协调差别。
跨文化团队建设的阶段
1）初建阶段
在这阶段，队员首先要建立关系和相互信任。队员来自任务导向的文化如德国、瑞典和美国等会花比较少的时间来建立相互关系，但是，来自关系导向文化背景的队员如来自拉丁美洲、中东和亚洲，会化相当多的时间来建立关系和相互信任。当团队中有任务导向的文化和关系导向文化的团员，在这阶段会有一定的问题，因为任务导向的文化的队员会期望尽快开始工作，觉得花时间建立关系是浪费时间，而来自关系导向文化背景的队员则有不同的意见，会感到被催促，会产生对来自任务导向的文化背景队员不尊重感。
在这阶段，有共同文化背景的队员会聚在一起，容易建立相互信任。在这阶段，有经验的团队领导会强调队员之间相似的专业背景，淡化文化的差异，让队员之间更快地建立相互信任和团队凝聚力。
2）工作阶段
在团队经过初建阶段，队员之间建立一定相互信任和团队凝聚力。在这阶段，队员主要任务是制定工作目标和行动方案。队员多元化文化背景会对实现任务提出各种富有的创新的想法见解、解决方案。团队多元化文化背景在团队建设的初建阶段会妨碍队员建立关系和相互信任，但在这阶段，如果能充分利用团队多元化文化背景，将能发挥单一文化团队无法比拟的作用。多元化文化背景团队很少会接纳单一的定义和看法，从而，会制定出更完美的工作目标和更有效的行动计划和方案。
3）行动阶段
在这阶段队员决定做什么和如何执行。队员对最有效的行动计划等达成共识。队员们在这阶段既要认识队员文化的共同点，又要协调不同点，同时还要建立新的共识（见图三），跨文化团队建设最复杂和最困难的阶段。
世界著名五金公司Black & Decker为了开发新产品，组成一个跨文化团队，队名叫Quantum Team，85个队员来自美国、英国、德国、意大利和瑞典等国家，专业背景包括工程师、财务、设计、营销等。公司通过以上方法这个团队，在短短12个月中设计开发出新产品Quantum Tools，由于队员文化背景和专业背景的不同，提出各种在同一文化团队中无法实现的想法和方案，结果，新产品切合市场，富有创新，立即成为畅销产品，并荣获许多奖项，包括来自Wal-mart等大零售商的年度奖，为企业带来了巨大的经济收入。
为什么有些跨文化团队成功，有些会失败？关键在于成功的跨文化团队有效地运用队员多元文化背景，当多元文化有助提高工作效率时，充分文化的多元化，如在团队建设第二阶段，以实现效果的最大化。当多元文化妨碍团队表现时，把多元文化对工作的影响降低到最小，比如在团队建设第一阶段，多元文化不利于队员之间快速建立关系和相互信任，就要淡化队员多元文化的背景。我们作为跨文化团队的一员，除了了解我们自己的文化外，还要以开放的心态，摈除民族主义优越感（ethnocentrism），接受不同文化的视野，以丰富自己和自己的团队。
撰文／黄伟东（Donny Huang）
北京磊石跨文化发展有限公司总裁
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