2003年1月5日。安徽亳州，曹操故里。
“阎爱杰在古井集团不能成功，即使古井新的营销体系建立起来也与阎爱杰无关！”一杯38度的古井贡下肚，古井集团某销售人员正酒酣耳热，吐出一句话。
时下正腊月飘雪，白酒旺季，安徽古井（集团）董事长王效金举目四望，踌躇满志，对记者不断追问他为何聘请阎爱杰做营销顾问的问题，一言不发。
王的锦囊妙计不但对记者保密，先前的老部下似乎也没有得到满意的答案，自2002年7月阎爱杰新任古井营销顾问以来，这位曾在郎酒担任过销售公司总经理的酒业名人大举招兵买马占据销售部门要职，以致有老部下借酒浇愁，欲问还休。
老王的葫芦里到底要卖什么药？
背景：多级代理制急需破解
在业内人士看来，从古井“降度降价”开始就非常重视销售的王效金，在白酒市场2002年大火拼时聘请阎爱杰可谓“蜀中无将”的无奈。
王在他的《我是商人》一书中举了一个二级批发商利用市场信息的优势，不断要各酒厂报价，通过多重比较逼迫酒厂降价的例子。这其实是传统营销多级代理制的固有弊病——代理制多重主体的立体交叉破坏了价格体系，直接吞噬了厂家利润，同时恶性竞争又迫使经销商毛利跳水，积极性连环受挫的“负性循环”——这在家电业“血流漂橹”的全行业亏损悲剧中已经
充分上演，现在只不过传染到了白酒业而已。
大势如此，古井自然不能幸免。加上经济不甚景气，古井贡成名之后对品牌维护投入不是很多，如果不来“一场从传统营销转向现代营销”的革命，古井这个“年久失修”的老品牌如何激发“徽州豪气”？
“如果说做酒店、商场在某些程度上是终端消费的话，那么应该甩掉二二级批发商直接出来做三级批发商，做终端销售，防止‘二批’依靠他的好位置，依靠他的灵活的信息出来砸价。有这个终端销售的观点就能把市场做好。”经历了市场洗礼的王效金悟出“终端为王”的真理。
但古井旧部不少人还没醒悟过来，“白酒销售很看重人情关系，讲义气，白酒卖的是文化。”古井的一位销售人员说，不少人还沉迷于代理商制那种酒肉文化式的营销。
王已经忍无可忍。在2002年4月，王效金在公司职代会上重申“坚定不移地推进古井营销战略转移”，坚决推行“1＋1”通路模式，成立营销决策及执行委员会，增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。不仅如此，王还用了几个月的时间在古井内部“对公司内与市场经济不相符合的旧思想、旧观念、旧行为、旧习惯，进行深刻梳理与批判的活动”。
老臣子还没想到改革早已空降而至。2002年7月，以阎爱杰为首的职业管理者队伍正式空降古井，实施新的营销策略。王效金随即大刀阔斧调整原销售干部队伍，新招管理者成批作为重要的大区经理和市场部经理时，很多古井人才幡然领悟———王效金这次是下了大决心引爆销售体系革命。
契机：阎爱杰“180天”梦断郎酒之后
阎爱杰是白酒业2001年最有争议的人物。
王效金说当初他和阎爱杰联系时，古井内部有人不停地问：“王总怎么和阎爱杰接触呢？”而这样问的潜台词大家心知肚明———阎爱杰不懂酒。
王的态度则跟其他人截然相反，他对阎的思路何尝不知？
2001年5月，曾担任玛氏中国大区销售经理的阎加入四川郎酒集团任负责营销的副总经理，当即放言：要在三年内让郎酒的市场销售额翻一番，五年之内要收购泸州老窖或者剑南春，十年之后要超过五粮液。销售额翻一番的计划是到2004年让郎酒的销售额达到15亿元，而当时郎酒的销售额为5亿左右，这个目标是超过除五粮液之外的所有对手。
上任伊始，阎爱杰就表示要对公司营销管理进行彻底变革。阎到任第二天就对销售公司策划、销售、人事行政、财务、国际业务等部门动了一次“大手术”，随后阎爱杰用了两个月的时间对郎酒动手术，尤其是针对销售系统和营销渠道。
阎计划用两年的时间改造郎酒。但仅仅180天，阎爱杰“败走”郎酒。随后阎爱杰的《我在郎酒180天的“长度”和“厚度”》在白酒界广为流传。褒之贬之，
众说纷纭。
但古井内部人士对阎爱杰的争议首先不是阎此前的“翻江倒海”，而是阎在古井的做法。“阎爱杰正在古井实施的营销方案与此前他在郎酒的时候有之过而无不及。”一位古井的资深销售人员说。
阎爱杰不否认他将外企在中国的营销模式拷贝到郎酒，再拷贝到古井，“我认为外企的一套做法在国企是行的
通的。”阎爱杰所拷贝的就是玛氏在中国的营销策略。
但阎爱杰不同意此前失败的说法：“我在郎酒的几个月，郎酒的销售额同
期相比增长了50％以上，而且郎酒现在还沿用着我建立起来的营销体系。”但阎的说法遭到了郎酒和古井资深销售人员的反对，他们说事实并非如此。记者向郎酒销售公司总经理求证时，他则表示对此不会做任何评论。
“我离开郎酒后再次接受王效金邀请加盟古井，就是希望要在国企中一定要做成这件事。”阎爱杰说他离开郎酒后有不少酒类公司找过他，但他比较下来觉得在古井成功的可能性更大，“因为我的做法和王效金的思路一致”。
坊间一种说法是，王效金把阎爱杰的《180天》仔仔细细地读了七遍。接受本报记者采访时，王笑而不答，但引进阎确实是王深思已久的决策。
不管王阎“酒逢知己”的说法是真默契还是唱双簧，阎爱杰承认他选择古井的理由其实很明了——古井充足的资金实力可以使他做出与在郎酒不一样的结果，“在营销方面，操作的空间更大”。
嬗变：新人与新酒
阎自然清楚“知己”背后的含义———士为知己者死———这决不是一场从“国企到国企”的漫游，而是一场开弓没有回头箭的职业生涯大赌局。
阎到古井，5月份开始做调研，6月份出报告，7月份开始实施，同时进行一系列的人员调整，大量招聘片区经理、市场经理、主管等，短时间内聘用了100多人，其中不少人曾经是玛氏和郎酒的市场经理和促销主管等。
阎认为，白酒基本上是一种非功能性的产品，其消费有极强的情感性，在许多情况下，人们对白酒的价格不敏感。古井要突破现状，冲击更大的市场份额，就必须主推价格和档次较高、利润空间较大的产品，将增加的利润用于激发消费者对品牌的认同，通过强化终端，刺激消费者的购买。
基于高档产品才有利润空间、有操作空间的理论，阎的主推产品是全国统一价格、统一操作模式、统一促销，要做到全国一样的就只有新品种。最近古井推出龙瓶古井贡、富贵双喜、纯酿等6个品种就是配合这个战略实施的。
阎爱杰显然吸取了此前在郎酒的教训。此次阎爱杰加盟古井，是以王效金的营销顾问身份出现的，在营销方面，对于方案、人事、财务都参与决策，但不是像此前在郎酒担任销售公司总经理。
“我们现在是搭起一个台子，是做准备工作。”与刚加盟郎酒两个月内就完成了组织框架的改造相比，阎爱杰在古井的工作似乎稳妥得多：阎说他和王效金约定的计划是用两年时间在古井建立起现代营销体制。据阎称，古井实施了新的营销方案后，在2002年7月份以后就实现了销售的正增长。
部分原古井销售人员的不满早已四处排泄：“新来的很多人素质是很低
的，而且不懂业务。”他们说，从宝洁、箭牌、吉列、可乐、雀巢等公司新招聘过来人员素质的良莠不齐，王效金“似乎是没有理由地支持新来的职业管理者”。
更大的问题是薪酬。“这些人的薪水和在外企基本相当，或者略高一些。”
阎爱杰说古井原有的销售人员对终端的运作缺乏经验，而新招聘的这批人战略执行能力比较强。由此，部分原古井销售经理被调离工作原岗位。另一个引起古井人私下猜疑的人事案例是，被王效金在1989年破格提拔任古井股份公司总经理的甘绍玉在阎爱杰加盟古井后称病。
“对于薪酬，的确是同工不同酬，同样的级别，新人和老员工收入不一样。”
比如市场部经理这一级别，从外企过来的是年薪30万，而原来古井市场部经理的年薪是12.8万。现在古井的营销总监和三个片区经理，都是外聘人员。现任营销总监，曾经是玛氏的一个片区经理。现在负责东北区、西北区大区的促销经理，原来是玛氏在大连的一个商超主管。
古井内部火药味渐浓时，王效金却在古井2003年文告中写下这段话：“一个企业的营销转型，通常会引起企业性质、任务和经营管理哲学的改变，引发一场企业思想和员工心理上的革命！”
矛盾：现代营销是否适合白酒
改革派阎爱杰如今备受责难。第一个质疑直指古井的销售情况，据一位古井销售经理称，2002年古井的销售额估计不会超过6亿，利润也可能会有大幅度下滑。这与阎爱杰自己说的数字刚好相反。古井的销售元老更不相信阎明年增长25％的目标。
“阎爱杰来了以后，大刀砍向经销商，古井酒的销售大幅度下降。”古井一位一线的销售人员对记者说。
营销方案实际执行中的偏差使得对阎爱杰的争议加剧。来自古井一线销售人员的说法是，阎爱杰在销售旺季不计成本大搞做陈列面和堆头等做法，不仅导致了销售费用的增加，而且也开始大量地通过优惠政策向经销商放款和压货。一个让销售人员奇怪的做法是，古井现在开始向那些此前没有做过酒业务的经销商提供协议资金，“这在以前几乎是不可能的事”。
相比较而言，此前经销商一揽子的商品进店策略可使得单一品牌的进店价格低很多。
阎爱杰因此遭质疑。“进店费作为营销费用是被阎爱杰做开来的，而且使得进店费的价格提高了。”一位酒界人士说，玛氏起初把宠物饲料进入超市出售，玛氏花了10年的时间和高额的进店费来做通路的，“但酒的价值更高，而且国情不一样。”记者听到不少人说是阎爱杰把酒业的行规打乱了。
此前在郎酒担任过销售总经理的王兴泰说，白酒业现在处于市场整合的阶段，行业本身不是很现代，除了罐装线以外，其他方式都很传统。中国酒产品销售与国外相比一个重要的区别是，国外白酒的销售渠道是固定，并相对单一。但在中国，很多地方都能销售白酒，都是面向客户的终端。用国外的营销方式能否做好中国的终端值得怀疑。
“作为改革，有任何争议都是正常的。”对阎爱杰的营销体系和思路是否符合白酒业特点的争吵，作为董事长的王效金很坦荡。“现在还不是下结论的时候”，王效金表示对于古井正进行的这场营销方面的变革不愿表达什么具体看法，“一年以后采访古井更为合适”。
王效金说，不管阎爱杰以前的做法如何，“他确确实实在白酒界引发了一场革命”。