你竭尽所能为公司网罗优秀的人才，但是，这些人才放对位置了吗？
企业若能确实将对的人放在对的位置上，其整体绩效一定超越其它未能让人才发挥能力的企业。根据贝恩顾问公司（Bain and Company）所进行的一项研究发现，致力于领导人管理的企业，每年让投资人获取的投资利润，比完全未进行这项工作的企业高出10%。因此，高效能的领导人管理与企业绩效是相互影响的。只是，企业如何进行领导人管理？
贝恩公司的顾问最近在企业策略手册（Handbook of Busi-ness Strategy）杂志上分析，培植优秀领导人的工作，不只是设立“企业大学”，或送他们去上哈佛大学的MBA课程。好的领导人发展必须具备两项条件：
一、企业CEO必须全力负起培养领导人的责任；
二、设定领导人的绩效目标，同时提供达成目标的资源规划。
领导人发展策略可划分成供给（supply）、实现（fulfillment）与布署（deploy-ment），三者环环相扣，缺一不可。
所谓领导人供给，指的是找出具备领导人特质的人，并透过内部与外部训练发展其潜能；实现是指激励领导人承担挑战，并达成企业策略目标；布署则是让对的人做对的工作。错放对的人，对企业造成的伤害很大。
举例来说，90年末，Marks & Spencer 公司把优秀领导人放在非核心事业上，导致主要事业部的市占率不断让新对手夺走，同时在2年内16位高层主管走了15位，股票价格暴跌了60％。
然而，什么是“对的工作”？“对的工作”指的是找出企业最关键的职务，再判断该职务所需的是一般领导技能还是特殊专才。通常，企业最关键的职务，就是能为投资人创造最大价值的职务，这个职务往往也是企业的核心事业。举例来说，无线通讯企业发展初期的关键职务，在于建设基础设施，因此这时，技术、品管人员就是关键。但是，基础设施完成后，企业必须发展产品差异，营销人员则成了该阶段的关键。
只是，市场变化经常让企业必须重新界定核心事业，重新找出关键职务。CEO必须在新事业形成的同时，让旧核心事业发挥最大价值。90年代末期，摩托罗拉面临必须设立新的无线通讯事业，以因应快速发展的无线通讯市场，但却找不到合适的领导人。这时，企业需要的是双轨计划。企业必须在转型企业与未来企业之间，找出其关键职务，放入适当人选。值得注意的是，旧事业领导人若不愿意离开现有工作，转任新事业，他便不是新事业的适当人选。
今天，产业变化的速度太快，企业若要确保随时让对的人做对的工作，灵活变化格外重要。贝恩顾问公司的研究发现，企业的核心价值若能广泛流通，领导人团队若能彼此分享商业知识，团队合作，则该企业的灵活应变能力较强，也比较能保持随时让对的人做对的工作。