照理说中国人是最有资格谈论人才问题的。当现而今所谓发达地区的那部分人类还在茹毛饮血的时候，我们的祖先早已发表了许多高见，这里有两个春秋战国时期的小故事可以作为佐证。一则说的是楚国的王孙圉出使到晋，赵简子问：“白珩”这块宝玉还在楚国吗？王孙圉回答道：楚从来没有把它视为宝，几位有才干的大臣，如观射父、左史倚相等，才真正是楚国之宝。“若夫白珩，先主之玩也，何宝之焉？”（《国语.楚语下》）。另据史书记载，一次齐威王与梁惠王会晤，梁惠王问齐威王：你有明珠吗？齐威王说，没有。梁惠王诧异地说，我的国家虽然小，也还有十颗光照数十丈的明珠，而齐国那么大，怎么能没有呢？齐威王说，我的明珠与你的不一样，我以人才为明珠。由此可见人才在当时的地位和作用。
到了近代，在内忧外患的夹击下，中国迅速衰败下去。既然连国计民生都成了问题，那里还有闲暇顾及人才，也只有龚自珍那样的诗人在一边空喊喊而已（比如说那首有名的七绝“九州风气恃风雷，万马齐暗究可哀，我劝天公重抖擞，不拘一格降人才）。结果呢，反而让资本主义体制下的西洋人摆弄起人力资源（最新的说法是“人力资本”）概念来，并且还得寸进尺，堂而皇之地出口到“东土大唐“这边来供吾辈仿效，这实在是一件无可奈何的事情。
现在已是知识经济时代，在这个时代里，知识、信息和技术成了社会经济发展的决定性因素；然而必须记住，无论是知识、信息、技术的生产，还是其传播和应用，都必须依赖高素质的具有创造性才能的人去完成。因此在企业的各种资源当中，说人是最宝贵的资源一点也不过分。而民营企业为了能在知识经济中生存和发展下来，自然必须更加关注人力资源的开发和管理。
著名的企业经营大师艾科卡曾经讲过，任何经济活动，最根本的就是抓好三件事：人事、财务、物资。正如世界上许多成功的大公司一样，GE 在管理企业的过程中也十分重视人的作用。他们认为：企业的成功始于人事经理办公室。因此从最高领导人到各级人事部门都很重视识人、用人之道，并建立了一整套规范的人事管理制度，从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面，全面加强对人的科学管理，力争做到人尽其才，以确保公司在高度竞争的世界市场环境中始终处于领先地位。下面我们不妨先来简单剖析一下它们的人事管理模式。
一．公司对人事部门的工作要求
用人之道在于能调动人的主观能动性。最早GE的人事部门叫人事管理部，强调“管”。但单靠硬性的“管”是不能激发人的工作热情的，人事部门的任务应是开发和挖掘人的潜力，所以后来GE的人事部门改称人力资源部。名称的改变反映的是管理理念的跃进。
GE各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门，但受业务部门和人事部门双重领导。他们不集中地点办公，而是分散到各个业务部门中工作，如在市场、销售、生产制造、研究设计、财务等部门中担任部门人事经理，接受各部门业务负责人的领导，同时又受人事部门负责人领导。在人事问题上发生分歧时，人事职员一般要服从业务部门经理，遇到特殊情况可向人事部门经理反映情况，由两个经理进行协商解决。
GE公司的人员流动大，调动频繁，每年大约有45%的人员在职务或职位上有变动，因此人事工作人员的第一件事就是要熟悉和关心职员，一位人事部经理这样说：“在一个家庭内，父母关心着每一个成员；同样在公司内，人事部门要以父母之情去关心公司的每一个职员，随时回答他们的问题，经常了解他们心里想什么，干什么和为什么，尽量帮助他们解决困难，使他们心情愉快地工作。”
公司对人事职员的素质要求较高，他们必须正直、坦率、作风正派，不能搞宗派；必须具备专业知识，能经常在业务上提出建设性意见；遇到问题有独立见解；处理问题不能软弱，但必要时也会妥协。
二．招收录用
当缺员时，首先在公司内部招聘。人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司公告栏或刊登在内部刊物上，说明招岗位的工作性质、工资待遇以及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表，介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附上原上司或他人的推荐信。人事部门对报名者整理筛选后，通知本人来公司，与用人单位共同进行面试，最后确定是否录用。受聘人如果是中级管理人员，要经人事部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。若公司内部招不到合适人员，则从外部招聘。
三．激励与惩罚
公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情。一般情况，公司通过提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权期股等手段来表扬和鼓励职员不断上进。但GE认为金钱也不是万能的，对一个人最大的激励是给予他们探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给予他们荣誉。因此公司经常在各种范围的会议上，表扬那些工作优秀的职员，介绍他们的成就，并由最高领导亲自授予证书、奖章。
提高和晋升职务是与工作考核紧密结合的。GE的职员每年经考核后，确定为五个等级。第三到第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到越级提拔。对待后两级（第一和第二级）职员的处理，公司不是简单地辞职了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作六个月的机会，帮助他们改进自己的工作。在改进工作的六个月内，对他们提出很具体的工作数量定额和质量要求。要求他们每周向其上司口头汇报工作情况；每个月要向管理部门写出工作有无改进的书面报告；六个月后要写出全面的工作总结。最后只有实在达不到公司要求的，才进行解雇。
除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。GE的奖金是和部门的经济效益相联系的，每年的奖金按级别不同而有所差异。一般技术人员、工人及秘书等职员没有奖金。没有奖金的职员，如果工作表现出色，有突出成绩，在获得荣誉称号的同时，有时可以得到一次性奖励。
在鼓励的同时，公司制定了严格的惩罚条件来约束公司职员的言行。一旦有人违反，轻则罚款，重则解雇。在美国凡因违反公司纪律而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，所以这种情况很少出现。
四．考核
GE对每个职员的考核是经常性、制度性的。每年初，公司里包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作步骤。这个计划经主管经理审批并与本人协商确定后予以执行。每三个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总的考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上经理的考评要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。
凡准备提升职务的职员由人事部门列表登记并排列名次，选出各级负责经理的后备替换人员，留人事部门备案实施。并逐年根据职员的考核结果变更排列名次。
五．退休、解雇和裁员
GE规定男职员65岁、女职员60岁必须退休。在GE公司退休的职工可根据其在本企业工作时间的长短以及退休前所交纳退休保险金的多少而获得不同的退休金。某些退休后仍可继续工作的人员还可由公司临时雇用。
解雇职员有两种性质：一种是职员违反公司纪律或触犯法律，损害了公司利益、名誉、或有重大的工作失误，由公司决定、经律师部门出证而执行解雇，实际是开除性质。这类职员一经解雇，便与公司没有任何关系，得不到公司任何福利，失业后由政府救济部门发放生活救济金，而且永远不会再被GE雇用。
另一种裁员则不同，这种解雇主要由于公司本身的原因，一般发生在企业不景气的时候。不过GE不同于美国一般企业的一点是，即便在经营状况顺利的情况下，为了提高竞争力和经济效益，有时会主动地采取裁员措施。
裁员对职员造成极大的负担和压力，公司需要的正是这种压力，以便使所有的职员保持旺盛的工作精神。不过，裁员特别是大批裁员并不是轻而易举的，对被裁的职员，公司也不能简单地一推了事，还要做相应的工作和考虑适当的福利待遇，比如说为被解雇的职员提供专业培训，使他们今后易于找到新的职业，还有采取“停职留名，优先录用”政策等。
通过对GE人事方面基本政策和措施的介绍，我们必须承认，GE人事工作的业务流程（从招聘、考核、晋升到解雇）是规范的，按照这种方式去做企业的人力资源开发，的确能把企业人的资源“盘活”。而一旦人的主观能动性被激发出来，其产生的后果无法精确估量。
当然我们很清楚，鉴于国情的差别和发展阶段的不同，现在要完全依照GE的规矩做还不太现实，还存在许多内部和外部的困难，但我们至少可以知道与国外一流企业之间的差别。
中国已经加入WTO，我们已经与世界接轨，阻挡内外贸易和内外市场之间交流的“万里长城”将逐渐被拆除。在企业未来面对的竞争中，最重要的一个是人才竞争。怎么竞争，无非是相互争夺人才！
我时常在想，为什么国家辛辛苦苦送出去培养的顶尖人才有相当部分流失在海外，为什么国内大量的专业技术人员趋之若鹭般地流向外资企业，看来不同环境乃至不同企业之间对待员工的态度差异是一个重要原因。
越来越多的国外大企业开始闯进我们身边，其用工政策虽然未必和GE一样，其实也相差不了太远，如果我们不密切加以关注，将无法做到知己知彼，至于百战不殆则更只能是奢望。
中国人喜欢把有能力的人比作千里马。古人云：“千里马常有，而伯乐不常有”，这话虽然不错，但听起来总有点“人治”的味道。与传统的“相马”比较起来，我其实更相信“赛马”。千里来龙，此处结穴。至于为什么要到“此处”而不是“它处”结穴，其中大有讲究。